В будущем специалистам по продуктам придется учиться делать больше с меньшими ресурсами, а иногда и вовсе без них. Я сдался. Я вышел из игры. Я проиграл битву за сердце и душу управления продуктами. Я опускаю руки. Я махаю белым флагом. Я бросаю свой световой меч с обрыва. (Да, я знаю. Это был не самый лучший фильм, но мне понравилась эта сцена.)

За последние годы роль продукта была значительно деградирована, и теперь она больше о выпуске бесконечного ряда функций, чем о добавлении ценности продуктам. Есть много виноватых, но с 15 годами опыта на позиции главного директора по продуктам за плечами, я могу не только указать на проблему, но и предложить решение.

Хотя, возможно, я не смогу предложить полноценное лечение, но могу хотя бы облегчить боль. Я такой вот хитрый.

Первое, что нужно понять, — провал управления продуктами не вина менеджеров, а проблема всей технологической индустрии.

Сейчас существует два типа специалистов по управлению продуктами.

Я знаю это потому, что недавно написал колонку о том, как управление продуктами не умерло, и получил два типа откликов.

Первый тип — это современные менеджеры и владельцы продуктов. Обычно это люди из бизнеса, которые провели подъем продуктовой науки в управлении проектами и адаптировали манифесты и методологии разработки под свои нужды. Им не понравилось то, что я сказал. Они продолжали присылать мне свои сертификаты по управлению продуктами. И каждый раз моя душа умирала немного больше.

Второй тип — это серия "спасибо" и "молодцом" от "старой гвардии" специалистов по управлению продуктами. Эти люди, как и я, случайно попали в сферу "продукта", бывшие инженеры, разработчики, ученые и новаторы, следовавшие за инновациями, как крысы за Крысоловом, в функциональную роль, где инновации имели значение для бизнеса.

Они особенно откликнулись на эту строчку из моей статьи:

"Инновации вытесняются в пользу стабильного повторяющегося дохода, даже если со временем общие цифры меньше, лишь бы они были предсказуемыми."

Эта фраза точно отражает корень проблемы упадка управления продуктами. Инновации — это нулевой пациент.

Спасение для менеджеров по продуктам — индивидуальный вклад

На прошлой неделе я поговорил с другом, бывшим инженером, ставшим специалистом по продуктам, который сейчас занимается настоящим ИИ. Он отметил важный момент:

"Современный менеджер по продуктам должен быть IC," сказал он.

Интегральные схемы?

"Нет. Индивидуальный вкладчик."

Моя ошибка. Я исследовал другую тему. Но теперь вы это запомните.

И он абсолютно прав. Я знаю это, потому что был индивидуальным вкладчиком в управлении продуктами, и это отлично работает.

Если вам это позволяют.

Усилия без инноваций

Стратегия без тактики — лабораторный эксперимент. Тактика без стратегии — пустая работа.

Это стало парадоксом управления продуктами за последние годы. Это много работы. Существует множество инструментов, методологий, встреч и документов. Но рост популярности продуктовой науки привел к равному и противоположному упадку того, что она должна делать — приносить инновации клиентам.

Automated Insights была первой платформой генерации естественного языка (сейчас — генеративный ИИ), используемой коммерчески. Исполнительная команда состояла из меня и CEO, который также был CTO. Я занимался алгоритмами и наукой о данных, а затем стал директором по инновациям, потом по стратегии. Потом мы наняли столько людей, которые не занимались ни инновациями, ни стратегией, что я стал директором по продуктам, потому что они все работали над продуктом.

В Spiffy, компании по мобильному обслуживанию автомобилей, меня наняли как директора по инновационной стратегии в науке о данных (CDSISO), и снова, для удобства, я стал CPO. Но на этот раз я был индивидуальным вкладчиком, с пунктирной линией к инженерии, операциям, поддержке, успеху, стратегии, и даже немного к маркетингу и продажам.

Это было потрясающе, и я добился многого, что напрямую способствовало росту доходов с $2 миллионов до $60 миллионов в год. Потом пришла PE-компания, и они такие: "Чтоааааа?" и вдруг я оказался на совещаниях и дорожных картах, пока наш доход не стал предсказуемым, а рост не замедлился до скромного, но все же разумного числа.

Пример: когда я занял последнюю позицию CPO, мне пришлось разбирать команду и организацию, которая была настолько раздутой и перегруженной, что на простое изменение текста в приложении ушло 73 дня.

Усилия без инноваций — отличная тренировка. И в конце концов, вы будете выглядеть хорошо, если не будете пропускать день ног. Но вы не продвинетесь ... никуда. Этот беговой тренажер всегда с одним и тем же видом.

В управлении продуктами хорошее — враг идеального

Я знаю, это звучит наоборот, но это правда.

На этой неделе я говорил с бывшей коллегой, которая является одной из лучших специалистов по управлению продуктами, но сейчас без работы и ищет должность директора или вице-президента по продуктам.

Она расстроена отсутствием прогресса в поиске работы, но больше тем, что слышит на собеседованиях. Вакансии почти всегда заключаются в создании продукта путем добавления случайных функций, как добавление деталей в стопку без учета основы, как они сочетаются и работают вместе, и что эта стопка в конечном итоге должна ... быть.

Как обратная Дженга. В любом случае всё рухнет.

Я рассказал ей об индивидуальном вкладе, и она на мгновение замолчала, а потом сказала:

"Но я столько времени потратила на то, чтобы научиться руководить людьми."

Пора с этим завязывать. Если вы хотите оставаться в продукции и действительно заниматься продуктом, чем меньше ответственности у вас будет за других менеджеров и владельцев продуктов, тем лучше для вас.

Но будьте предупреждены, я посмотрел на эти роли стратегии и инноваций, и они все еще в основном пустышка.

Пока что. Я буду внимательно следить за эволюцией технологической индустрии, так что присоединяйтесь к моему списку рассылки и следите за обновлениями.