Автор статьи — Андрей Шишкин, управляющий партнер компании
Проекты автоматизации/цифровизации крайне редко проходят полностью гладко. Сложность заключается в том, что, когда мы пытаемся внедрить в реальную среду нечто новое, это вызывает сопротивление. Среда пытается отторгнуть чужеродный элемент, и это нормально. Однако, какие-то проекты проходят более успешно и способствуют процветанию бизнеса, какие-то — менее успешно, а какие-то вообще не доводятся до завершения. Почему?
Раньше, когда меня спрашивали, что является основным залогом успеха, я отвечал, что это команда. Что если она сформирована правильно, можно реализовать любой проект. Но со временем я расширил свое представление о факторах, способных повлиять на успешность проекта цифровизации и сегодня поделюсь своими выводами с вами.
P.S. Вступайте в телеграм-чат с экспертами цифровизации: https://t.me/standart1c
Бизнес «живой»
Бизнес должен быть «живой». Что это значит? Чтобы ответить на этот вопрос, приведу примеры нескольких видов компаний.
Развивающиеся компании. Если понаблюдать за многими агрохолдингами, мы увидим следующее: они растут, постоянно производят сделки слияния и поглощения, работают над продуктом, совершенствуют качество менеджмента, наращивают прибыльность своих компаний. То развивающийся бизнес. Живой. Видно, что он находится на взлете. (Агрохолдинги — это не единственный пример. Есть и другие развивающиеся компании. Просто не так масштабно).
Стагнирующие компании. Те, которые работают в своем регионе. Локальные. Может быть даже не маленькие, а средние по оборотам и выручке. При этом не растущие, а просто удерживающие на одном уровне свою позицию, занятую какое-то время назад. Такие предприятия существуют до тех пор, пока их растущие конкуренты отъедают долю рынка у маленьких компаний. Но в какой-то момент они дойдут и до средних.
Компании на падении. Класс компаний, доля рынка которых постоянно падает. Объем в деньгах, кстати, может даже не меняться (в том числе за счет инфляции), но компания не развивается и гаснет изнутри.
«Погасшим» компаниям не поможет никакая цифровизация. Да и тем, которые являются просто стагнирующими, но не развивающимися, скорее всего, тоже.
Что характеризует живой бизнес:
1. Есть рынок/клиенты
У этого бизнеса есть рынок и есть клиенты, с которыми он может работать. Для компаний пищевой отрасли рынок понятен. При этом они производят продукт, который потребляется в широком объеме. Соответственно, рынок и клиенты есть у всех.
2. Есть продукт
У компании должен быть продукт — что компания предоставляет рынку.
Пример. Небольшой региональный мясокомбинат, который занимается производством вареной колбасы на довольно устаревшем оборудовании. С большой долей вероятности он представляет рынку продукт, ничем не отличающийся от продуктов конкурентов. Но при этом проигрывает более крупным игрокам по цене.
3. Есть бизнес модель
Помимо рынка и продукта должна быть бизнес-модель — каким образом бизнес зарабатывает деньги.
Пример. Сейчас большой объем производства на рынке принадлежит СТМам. Бизнес модель компании должна быть такая, что за счет СТМов, которые продаются с невысокой наценкой, мы обеспечиваем объем загрузки производства и невысокую себестоимость одной единицы продукции. И имея какую-то долю брендовой продукции в общем объеме производства, мы уже зарабатываем на этой брендовой продукции за счет разницы между ценой нашего бренда на полке и низкой себестоимостью, которой мы добиваемся за счет загрузки производства СТМом.
Вера собственника
Собственники предприятий пищевой промышленности долгое время не очень понимали ценность инвестирования денег в такую историю как ИТ и цифровизация. Другое дело — закупка новой производственной линии/постройка нового склада. Здесь понятна окупаемость, поэтому инвестиции вливаются без опасений.
Однако, в последнее время наблюдается некоторая смена парадигмы среди собственников. Возможно, на это повлияло их общение в определенных кругах. Или общая пропаганда важности цифровизации, которая идет, в том числе, на уровне государства. Или усиление конкуренции. Но собственники по большей части начинают поддерживать проекты цифровизации. Давайте разберем, в чем выражается эта поддержка:
1. Готовы финансировать
Раньше, выделяя миллион (или три миллиона), большинство собственников считало, что за эти деньги можно провести любые проекты автоматизации/цифровизации. Сейчас они понимают, что это задача, которая требует гораздо большего финансирования и готовы его оказывать. Это является важным фактором. Потому что без финансирования ни один проект цифровизации не может быть реализован. Если финансирование обрезано, то это компромисс по качеству того, что мы делаем. А ограничивая качество, мы ограничиваем удовлетворенность бизнеса от выполнения этого проекта. Чудес, к сожалению, не бывает.
2. Строит бизнес-модель с учетом технологий
Еще один фактор, которых характеризует веру собственника — он начинает понимать, как новые технологии могут повлиять на его бизнес.
Я все-таки исхожу из того, что даже если собственник не участвует в оперативном управлении, он занимается построением бизнес-модели. Соответственно, если он «верит» в цифровизацию, то с бизнес-модель строит, опираясь на технологии. Он понимает, каких результатов он может достичь благодаря технологиям в производстве, логистике или коммерции. И, отталкиваясь от этого, делает ставку на те или иные составляющие бизнеса.
3. Поддерживает начинания
Важно понимать, что проекты цифровизации — это все-таки довольно венчурные проекты. Что не все технологии, не все новые возможности, которые появляются, будут на 100% успешными. И что те начинания, которые он поддерживает, могут и не выстрелить. Но те, которые выстрелят, принесут выгоду, которая перекроет затраты на инструменты и технологии, которые по тем или иным причинам не оправдали инвестиций.
Команда
Третий базис — это команда проекта. Не группа людей, а именно команда. И наша задача в любом проекте цифровизации — добиться того, чтобы эта команда сформировалась, как некоторая общность.
В команде есть следующие роли:
1. Бизнес-заказчик
Как правило, это директор по направлению. Например, директор по производству.
Если директор по производству говорит о том, что хотел бы цифровизировать производство через внедрение, например, MES-системы, то он должен понимать, зачем ему это. Собственник может хотеть на уровне: «я слышал, что это полезная технология, и хотел бы применить ее у себя в бизнесе». А вот бизнес-заказчик должен точно понимать, каким образом результаты, полученые в рамках проекта, помогут оптимизировать модель управления производством и добиться экономического эффекта.
Понимая, «зачем», бизнес-заказчик понимает, «что» он хочет. Каких результатов он хочет добиться внедрением новых инструментов.
Бизнес-заказчик может глубоко не погружаться в детали. Но он дает точные ответы на вопросы: «что ему нужно» и «зачем ему это нужно». А дальше уже работают другие люди. Как правило, функциональные заказчики.
2. Функциональный заказчик
Это люди, которые занимаются оперативным управлением теми или иными процессами. Если смотреть на организационную структуру, то скорее всего это руководители тех или иных отделов. Продолжая аналогию с производством, это скорее всего начальники цехов. Директор по производству не так глубоко понимает процессы, которые происходят в цехе. А начальник цеха (функциональный заказчик):
Видит проблемы и возможности на местах (что именно они могут улучшить в своей деятельности на операционном уровне, чтобы добиться эффективности и получить результат, который нужен бизнес-заказчику).
В современном мире управленцы, в том числе функциональные заказчики — это люди, которые должны уметь не только что-то делать, но еще и коммуницировать. Уметь донести информацию о том, как они хотят оптимизировать свою деятельность на основании проблем, которые они видят.
3. Руководитель проекта
Для того, чтобы достичь заявленных на старте результатов, в проекте задействовано большое количество людей (мы видим только 5 ролей, но они могут включать в себя гораздо больше сотрудников — реальные проектные команды могут достигать 20-30 человек). Деятельность этих людей нужно каким-то образом координировать. Поэтому руководитель проекта:
Понимает, кто в какой момент какими задачами должен занимается.
В том числе организует коммуникации.
Проект, как правило, проходит параллельно с основной деятельности сотрудников, поэтому, (не то, чтобы умышленно), людям свойственно скатываются в невыполнение каких-то задач. Руководитель проекта должен проконтролировать, напомнить, а иногда возможно и стребовать то, что должны сделать сотрудники.
4. Консультанты по методологии
Эта роль в команде является опциональной. Это человек:
Консультант является усилением функционального заказчика. То есть если у нас в проекте есть полноценный функциональный заказчик, который имеет опыт цифровизации и может четко сформулировать задачу, то консультант не нужен. Но в реальности уровень менеджмента в пищевке пока такой, что функциональные заказчики не обладают необходимыми компетенциями, чтобы это сделать. Поэтому здесь помогают консультанты.
Соответственно, при выполнении проекта мы должны понимать, кто выполняет эту роль.
Мы, например, закрываем эту роль сами, выполняя проекты как отраслевой интегратор. То есть обладаем отраслевой экспертизой, понимаем, как это сделано у других, имеем необходимые теоретические знания и умеем донести функциональным заказчикам информацию о том, как это будет происходить и как они будут управлять процессом в новом его виде.
Если вы работаете с не отраслевым интегратором, вам надо понимать, кем вы будете заполнять пустоту между функциональным заказчиком и ИТ-специалистами. Потенциально возможен вариант привлечения на дополнительные консультации функционального заказчика из другой компании.
5. ИТ-специалисты
По количеству людей их может быть довольно много. Это те, кто непосредственно выполняет этот проект цифровизации:
HR
Не кадровики и рекрутеры, а именно HR внутри компании, который должен поддерживать определенную корпоративную культуру. В проекте цифровизации этот специалист:
Любой проект влечет за собой изменения, неизбежно влияющие на тех, кто попадает в его область. HR — это люди, которые создают правильный позитивный фон за счет того, что ведут информационную поддержку проекта — объясняют цели, выгоды для участников. Это позволяет существенно снизить сопротивление в процессе внедрения.
HR должен уметь оценивать способность людей выполнять те или иные задачи, чтобы помочь выделить опорных специалистов. Сказать, что вот на этих специалистов следует делать ставку, а не этих — смысла нет.
От HR идет поддержка по изменению модели финансовой мотивации, с одной стороны, для тех сотрудников, которые активно участвует в проекте и двигает его. С другой — для тех людей, деятельность которых меняется по результатам проекта.
Подведем итог
Хотите получить консультацию от экспертов цифровизации пищевой отрасли?
© 2024 ООО "Мегасофт"
