С начала 2026 года вступили в силу поправки в налоговое законодательство, которые затрагивают в том числе индивидуальных предпринимателей на патентной системе налогообложения (ПСН). Обновления требуют внимательного подхода к расчету налоговой нагрузки и планированию деятельности, чтобы избежать лишних расходов и санкций. Разберем ключевые изменения и их практическое значение. Перерасчет стоимости патента Одно из заметных нововведений касается возможности корректировки стоимости патента. Теперь, если меняются физические показатели бизнеса (например, площадь торговой точки или количество сотрудников), предприниматель может подать заявление на перерасчет в течение 10 дней с момента изменений. Это позволяет оперативно скорректировать налог и, при необходимости, вернуть переплату. Важно не пропустить срок подачи — именно он стал ключевым элементом нововведения. На практике такие изменения удобнее отслеживать в системах учета, например в программе 1С в облаке или иных, где фиксируются показатели деятельности и автоматически формируются напоминания. Новые лимиты доходов С 2026 года начинается постепенное снижение предельного дохода для применения ПСН: 2026 год — до 20 млн рублей 2027 год — до 15 млн рублей 2028 год — до 10 млн рублей Иными словами, предприниматели смогут использовать патентную систему только до тех пор, пока их доход за предыдущий год не превысит установленный для текущего года лимит. Это означает, что предпринимателям с оборотом, близким к лимиту, уже сейчас стоит задуматься о возможной смене налогового режима. Особое внимание нужно уделить тем, кто совмещает ПСН с УСН: при расчете лимита учитываются все доходы, независимо от режима. Эксперты Scloud в начале 2026 года выпустили бесплатную книгу «Отчетность 2026» , где поднимали вопрос изменения налоговой реформы для ИП, штрафов и как в 1С сменить налоговый режим. Подача заявления на патент Сохраняется правило: заявление о переходе на ПСН подается заранее — за 10 дней до начала применения ПСН. Для этого используется действующая форма № 26.5-1, утвержденная Приказом ФНС от 09.12.2020 № КЧ-7-3/891@. При этом ожидается обновление формы заявления — в ней появится возможность указать, что новый патент заменяет ранее выданный. Пока форма находится в стадии обсуждения у ФНС, но изменения стоит иметь в виду. Где ПСН сохраняется Несмотря на ужесточение условий, патентная система по-прежнему доступна для ряда видов деятельности, включая: розничную торговлю (в том числе через киоски и передвижные точки) грузоперевозки деятельность в сельской местности (с рядом послаблений) Также сохраняются отдельные исключения для некоторых категорий предпринимателей. Ограничения по видам деятельности С 2026 года вводятся дополнительные ограничения. В частности, ПСН нельзя применять для части охранных услуг (например, сторожей и вахтеров), это закреплено Федеральным законом от 29.09.2025 № 359‑ФЗ. Как и ранее, запрещено использовать ПСН для майнинга цифровой валюты. Операции с криптовалютой допускаются только в рамках других налоговых режимов. Уменьшение налога на страховые взносы Предприниматели по-прежнему могут снижать налоговую нагрузку за счет страховых взносов: без сотрудников — налог можно уменьшить вплоть до 100% с сотрудниками — не более чем на 50% Важно учитывать, что уменьшение возможно только на фактически уплаченные суммы. Также есть возможность учитывать взносы, уплаченные до середины 2027 года, при расчете налога за 2026–2027 годы, что дает дополнительную гибкость в планировании. Порядок оплаты патента Сроки оплаты остаются прежними: до 6 месяцев — единым платежом от 6 до 12 месяцев — в два этапа (часть в течение 90 дней, остальное — до конца срока) Если дата платежа выпадает на выходной, она переносится на ближайший рабочий день. Практический вывод ПСН в 2026 году остается удобным режимом для малого бизнеса, но становится более требовательным к контролю доходов и соблюдению сроков. Чтобы избежать ошибок: важно отслеживать лимиты дохода своевременно подавать заявления корректно учитывать страховые взносы контролировать изменения показателей бизнеса В реальной работе предприниматели все чаще приходят к выводу, что вести учет «вручную» становится рискованно — слишком много нюансов и сроков. Поэтому многие переходят на автоматизированные решения, где расчеты, уведомления и отчетность уже встроены в систему. Это позволяет снизить вероятность ошибок и освободить время для развития бизнеса.

Когда собственник или генеральный директор видит в бюджете строку «оценка руководителей», первой реакцией часто становится сомнение: стоит ли платить за то, что не приносит немедленной выручки? Логика здесь простая и по-своему правильная — любая статья расходов должна быть обоснована. Однако проблема в том, что отсутствие оценки тоже имеет свою цену, просто эта цена не отражается в финансовых отчётах отдельной строкой. Она растворена в невыполненных планах, ушедших клиентах, затянувшихся согласованиях и упущенных возможностях. стоимость услуг ассессмент центра — это не абстрактный платеж, а измеримая инвестиция в предсказуемость управленческих решений, и ниже мы разберем, как именно она возвращается в бизнес. Руководители высшего звена принимают решения, от которых зависят судьбы компаний, но парадокс в том, что качество самих этих решений часто остается за скобками анализа. Мы тщательно считаем эффективность закупок, производства, продаж, но почему-то полагаем, что качество мышления тех, кто всем этим управляет, не требует диагностики. Исследование, проведенное среди 224 российских компаний, показало парадоксальную картину: 68 процентов сотрудников кадровых служб не видят прямой связи между оценкой персонала и успешностью бизнеса, хотя 84 процента компаний эту оценку регулярно проводят. То есть бизнес платит за инструмент, но не верит в его эффективность. Почему так происходит и где скрыта настоящая ценность оценки — разберем по порядку. Почему бизнес сомневается в затратах на оценку руководителей? Прямой ответ: бизнес сомневается не столько в самих затратах, сколько в том, что результаты оценки хоть как-то повлияют на реальные управленческие решения. Сомнения возникают не от жадности, а от опыта, когда отчеты по оценке пылились в столах, а кадровые назначения происходили по принципу «свой-проверенный». Типичная ошибка, которую я наблюдала в десятках компаний, — проведение оценки «для галочки». Например, крупный производственный холдинг заказывает центр оценки для двадцати руководителей, тратит несколько миллионов рублей, получает подробные отчеты, после чего кладет их в папку и продолжает управлять по старинке. На вопрос «зачем вы это делали?» следует ответ: «ну, положено по процедуре». В такой ситуации любые затраты действительно окажутся выброшенными деньгами. Объясню простыми словами: центр оценки (метод, который также называют ассессмент-центром) — это процедура, при которой группа руководителей проходит через серию деловых симуляций, ролевых игр и аналитических заданий. За их действиями наблюдают эксперты, которые оценивают не теоретические знания, а реальные модели поведения. Метод считается одним из самых точных, но только при условии, что его результаты встраиваются в систему управления. Важно понимать ограничения: центр оценки не работает как «волшебная таблетка», если в компании нет готовности принимать кадровые решения на основе объективных данных. Если у вас принято продвигать «своих людей» независимо от их компетенций, оценка не даст эффекта. Если результаты оценки не доводятся до самих участников в качественной обратной связи, они не приведут к развитию. Если собственник не готов заменять неэффективных управленцев, оценка превращается в дорогостоящее подтверждение того, что вы и так знали. Практический пример: в одной торговой компании генеральный директор был убежден, что его коммерческий директор работает блестяще, хотя продажи падали два года подряд. Проведенная оценка показала, что руководитель отлично выстраивает отношения с ключевыми клиентами, но полностью проваливает операционное управление отделом: не ставит задачи, не контролирует исполнение, не развивает сотрудников. После получения обратной связи и работы с коучем коммерческий директор перестроил свои процессы, и падение продаж остановилось за три месяца. Затраты на оценку окупились двукратным ростом отгрузок уже в следующем квартале. От управления к прибыли: где скрыт экономический эффект? Прямой ответ: экономический эффект от оценки руководителей возникает там, где некачественное управление создает скрытые потери — в неверно принятых решениях, в потерянном времени команд, в демотивации сильных сотрудников, которые уходят из-за слабого руководителя. Связка здесь прямая: руководитель принимает решения — от этих решений зависят действия десятков или сотен людей — совокупность этих действий дает бизнес-результат. Соответственно, повышая качество управленческих решений, мы напрямую влияем на итоговые показатели. Типичная ошибка — пытаться оценивать руководителей только по финансовым показателям их подразделений. Да, ключевые показатели деятельности (их часто обозначают сокращением КПЭ) важны, но они говорят о результате, а не о его причинах. Можно получить высокую прибыль в этом квартале, уничтожив отдел продаж, и провалить следующий год. Исследование одной из компаний, специализирующихся на оценке персонала, показало, что топ-менеджеры сильнее ориентированы на результат и готовы отклоняться от стандартных процессов ради его достижения, в то время как средний менеджмент больше сосредоточен на соблюдении процедур. И то, и другое может быть правильным, если это осознанная позиция, а не провал в компетенциях. Объясню термины простым языком: Компетенции — это набор поведенческих проявлений, которые позволяют руководителю быть эффективным. Например, «стратегическое мышление» или «управление подчиненными». Центр оценки — процедура, где руководители попадают в смоделированные рабочие ситуации, а эксперты наблюдают, какие компетенции они проявляют. Экономический эффект — измеримое улучшение бизнес-показателей, которое произошло благодаря изменениям в управлении. Ограничение подхода: оценка сама по себе не меняет людей. Она лишь дает информацию. Если компания не готова вкладываться в развитие руководителей после оценки или принимать жесткие кадровые решения, эффект будет нулевым. Это как купить точный медицинский диагноз и не начать лечение. Практический пример: сеть розничных магазинов столкнулась с огромной текучестью среди директоров точек. Ежегодно менялось 70 процентов управляющих, что вызывало хаос в работе и падение выручки. Проведенная оценка показала, что на должность директоров отбирали лучших продавцов, которые не имели управленческих компетенций. Они умели продавать, но не умели управлять людьми, выгорали и уходили. После внедрения системы оценки при найме и обучения управленческим навыкам текучесть снизилась до 25 процентов. Затраты на оценку многократно перекрылись экономией на постоянном подборе и потере выручки в магазинах без руководителей. Прямые и косвенные выгоды для компании Разберем конкретные выгоды, которые дает оценка, на двух уровнях. Прямые выгоды: Снижение затрат на подбор за счет того, что вы перестаете нанимать неподходящих руководителей (а стоимость ошибочного найма топ-менеджера может достигать годового бюджета его отдела). Рост производительности труда в подразделениях, где руководитель начинает эффективно управлять. Снижение текучести ключевых сотрудников, которые перестают увольняться из-за плохого руководства. Косвенные выгоды: Скорость принятия решений — когда руководители четко понимают свои зоны ответственности и компетенции, они перестают бесконечно согласовывать вопросы с руководством. Качество стратегических решений — оценка помогает выявить, кто из управленцев способен мыслить стратегически, а кто остается в операционке. Улучшение клиентского опыта — довольные сотрудники, которыми хорошо управляют, лучше обслуживают клиентов. Типичная ошибка в этом разделе — фокусироваться только на быстрых деньгах и игнорировать долгосрочные эффекты. Руководители часто требуют от кадровой службы показать окупаемость оценки «здесь и сейчас», хотя настоящая ценность накапливается годами в виде сформированной управленческой команды и кадрового резерва. Например, оценка может не дать немедленного роста выручки, но предотвратить кризис через два года, когда компания осталась бы без сильных руководителей. Исследования подтверждают: чем выше уровень должности, тем сильнее влияние личностных факторов — мотивации, ценностей, особенностей личности — на успех в работе. Для линейных руководителей важнее конкретные компетенции и навыки, а для топ-менеджеров решают именно личностные качества. Оценка позволяет выявить эти глубинные характеристики, которые не видны в резюме и не проявляются на собеседовании. Стоимость ошибки против стоимости оценки: сравнительный анализ Прямой ответ: стоимость одной управленческой ошибки почти всегда превышает стоимость оценки всего управленческого состава компании. Ошибка в назначении руководителя отдела продаж обходится дороже, чем диагностика десятка кандидатов. Давайте посчитаем на реальных цифрах. Допустим, вы нанимаете руководителя отдела продаж с окладом 250 тысяч рублей и бонусами до 500 тысяч в месяц. Затраты на оценку одного кандидата в центре оценки составляют примерно 50-80 тысяч рублей. Если вы оцените трех финалистов, затратите около 200 тысяч. Теперь представьте, что вы ошиблись и наняли человека, который не способен управлять командой. К чему это приведет? Типичная ошибка: руководитель отдела продаж не выстраивает систему, не обучает менеджеров, не контролирует воронку. Продажи падают на 15 процентов. При плановой выручке отдела в 100 миллионов рублей в год потери составят 15 миллионов. Плюс уход двух-трех сильных продавцов, которые не выдержали хаоса. Затраты на их замену — еще около миллиона. Итого годовые потери от одной ошибки — 16-17 миллионов рублей. Стоимость оценки, которая помогла бы эту ошибку предотвратить — 200 тысяч. Соотношение 1:80. Объясню термины: окупаемость инвестиций (показатель возврата вложенных средств) в данном случае рассчитывается как предотвращенные потери, деленные на затраты. В приведенном примере возврат составляет 8 000 процентов. Даже если оценка поможет избежать ошибки лишь в одном случае из десяти, она все равно окупается многократно. Ограничение: эта логика работает, если у вас есть реальная альтернатива выбора. Если рынок кандидатов узок и выбирать некого, оценка поможет понять слабые стороны нанятого руководителя и выстроить систему его поддержки и развития, что тоже снижает риски. Практический пример: банк оценивал внутренних кандидатов на должность управляющего филиалом. Один из кандидатов показывал блестящие результаты на текущей позиции, но оценка выявила его неспособность принимать решения в условиях неопределенности — он терялся, если не было четких инструкций. В филиале как раз требовалась высокая автономность. Руководство приняло рискованное решение назначить его, одновременно приставив наставника. Через полгода филиал провалил все показатели. Затраты на оценку составили 120 тысяч, потери от провала — около 25 миллионов. Стоимость игнорирования результатов оценки оказалась несопоставимо выше стоимости самой оценки. Как рассчитать окупаемость инвестиций в оценку управленцев? Прямой ответ: окупаемость считается через сравнение затрат на оценку с измеримыми улучшениями бизнес-показателей, которые произошли благодаря изменениям в управленческом составе или качестве управленческих решений. Базовая формула, которую можно использовать даже без финансового образования, выглядит так: Экономический эффект = (Показатель после — Показатель до) × Объем бизнеса — Затраты на оценку Допустим, вы оценили руководителей, провели с ними работу по развитию, и производительность труда в их подразделениях выросла на 10 процентов. При фонде оплаты труда в 50 миллионов рублей рост производительности дает экономию 5 миллионов. Затраты на оценку составили 800 тысяч. Чистый эффект — 4,2 миллиона. Более точный расчет требует учета множества факторов, но для первого приближения достаточно этой логики. Важно измерять не вообще «улучшение управления», а конкретные метрики: выручку, прибыль, выполнение планов, текучесть, скорость протекания процессов. Типичная ошибка: пытаться привязать результаты оценки к финансовым показателям компании в целом. На бизнес влияет слишком много внешних факторов — рынок, конкуренты, экономическая ситуация. Правильнее измерять эффект на уровне подразделения или конкретных процессов, на которые руководитель может влиять напрямую. Исследования эффективности обучения показывают, что возврат вложений может достигать 900 процентов, если после обучения участники меняют поведение на рабочем месте и это приводит к росту бизнес-показателей. В оценке работает та же логика. Типичные ошибки: когда центр оценки не дает экономического эффекта Прямой ответ: центр оценки не дает эффекта, когда он проводится как изолированное мероприятие, результаты которого никак не влияют на реальные управленческие процессы и кадровые решения. Исследование одной из консалтинговых компаний выявило главные системные сбои: в 60 процентах компаний руководители не понимают ценности оценки, а в 43 процентах организаций результаты оценки никак не влияют на принимаемые кадровые решения. Это классическая ситуация «платим, но не верим». Перечислю основные ошибки, которые превращают оценку в бесполезную трату денег: Ошибка 1. Оценка ради отчета. Когда кадровая служба проводит оценку, чтобы отчитаться перед руководством о проделанной работе, а не для принятия решений. Ошибка 2. Отсутствие обратной связи. Участники оценки не получают развернутой информации о своих сильных сторонах и зонах развития. В результате они не меняют свое поведение. Ошибка 3. Игнорирование результатов. Руководство продолжает принимать кадровые решения на основе личных симпатий, а не данных оценки. Ошибка 4. Некачественное проведение. Когда оценку проводят люди без должной квалификации, используются устаревшие методики, результаты вызывают сомнения. Ошибка 5. Отсутствие системы развития. Оценка выявила слабые стороны, но в компании нет программ обучения, наставничества, коучинга, чтобы эти слабые стороны развить. Объясню на простом примере: представьте, что вы купили точные весы, взвесили всех сотрудников, записали результаты в журнал и убрали весы в шкаф. Весы были точными, вы потратили деньги, но вес сотрудников не изменился. Оценка без последующих действий — это те же весы без диеты и тренировок. Ограничение: даже идеально проведенная оценка не сработает в токсичной среде. Если в компании принято подсиживать друг друга, скрывать информацию, бояться ошибок, любые данные будут использованы во вред, а не во благо. Практический пример: в одной компании после оценки руководителей результаты были вывешены на общий стенд. Люди, получившие низкие оценки, стали объектами насмешек, атмосфера в коллективе испортилась, двое уволились. Оценка, проведенная без этических принципов и конфиденциальности, нанесла прямой ущерб бизнесу. Корпоративные решения оценки управленцев: как получить максимум для бизнеса Прямой ответ: максимум от оценки достигается, когда она становится не разовым мероприятием, а встроенным элементом системы управления талантами, связывающим подбор, развитие, мотивацию и продвижение руководителей. Исследование показывает, что крупные компании чаще отдают оценку на внешний заказ специализированным организациям, потому что разработка качественных оценочных методик — это отдельная высокотехнологичная задача. При этом при выборе партнера цена оказывается лишь на четвертом месте по важности. Главное — наличие научно обоснованных инструментов (61 процент), опыт совместной работы (55 процентов) и возможность сравнения результатов с рынком (45 процентов). Что значит «встроенная система» на практике: Во-первых, оценка используется при подборе ключевых руководителей. Вы не нанимаете человека, пока не увидите его в деловых симуляциях. Во-вторых, оценка применяется для выявления потенциала внутри компании. Вы знаете, кто из среднего менеджмента способен вырасти до топа, и целенаправленно готовите этих людей. В-третьих, оценка работает как инструмент развития. Каждый участник получает качественную обратную связь и план развития. В-четвертых, результаты оценки влияют на карьерные решения. Продвижение получают те, кто подтвердил свою готовность к новому уровню ответственности. Типичная ошибка — использовать оценку только как «фильтр на входе» и забывать про развитие уже работающих руководителей. Исследования подтверждают, что оценка дает двойной эффект: помимо влияния на бизнес, грамотно выстроенный процесс повышает авторитет кадровой службы и мотивацию самих специалистов по управлению персоналом. Объясню термины: корпоративные решения оценки — это не просто покупка услуги «провести центр оценки», а выстраивание долгосрочного процесса, включающего разработку модели компетенций под стратегию компании, подбор методов оценки, обучение внутренних экспертов, интеграцию с другими кадровыми процессами. Практический пример: одна промышленная компания внедрила систему ежегодной оценки всех руководителей. Результаты ложились в основу индивидуальных планов развития и влияли на размер бонусов. За три года компания вырастила 15 новых директоров из внутреннего резерва, перестав нанимать топ-менеджеров с рынка. Экономия на подборе и адаптации составила десятки миллионов рублей. Но главное — у компании появилась управленческая скамейка запасных, что критически важно для устойчивости бизнеса. Заключение Соотношение стоимости услуг центра оценки и экономического эффекта от повышения качества управления определяется не ценой оценки, а ценой решений, которые вы принимаете на основе ее результатов. Оценка не делает бизнес успешным сама по себе. Но она дает информацию, без которой управление превращается в игру в рулетку, где ставки — судьбы компаний и карьеры людей. Компании, которые выстроили системную работу с оценкой руководителей, получают устойчивое конкурентное преимущество. Они принимают кадровые решения на основе данных, а не догадок. Они понимают, кому можно доверить стратегические проекты, а кому — операционную стабильность. Они знают, в кого вкладывать развитие, а с кем лучше расстаться, чтобы не мучить ни человека, ни бизнес. Стоимость оценки всегда конкретна и видна в бюджете. Стоимость отсутствия оценки размазана по бесконечным совещаниям, невыполненным планам и упущенным возможностям. Вопрос не в том, можете ли вы позволить себе потратиться на оценку. Вопрос в том, можете ли вы позволить себе не знать, на что способны люди, которые управляют вашим бизнесом. Тем, кто готов перевести управленческие решения из области догадок в область точных измерений, имеет смысл начать с диагностики текущей ситуации. Понимание реального уровня компетенций управленческой команды дает точку опоры для любых дальнейших шагов — от точечных назначений до масштабной трансформации системы управления.

Кондопожский ЦБК (КЦБК, входит в Группу компаний Тайга) успешно прошел плановую проверку Северо-Западного территориального управления Росрыболовства. Инспекторы подтвердили, что комбинат строго соблюдает природоохранные нормы и обеспечивает безопасность водных ресурсов Онежского озера. В этом году аудит прошел в обновленном формате, который сочетал современные цифровые технологии и классический выездной надзор. Процесс был разделен на два дополняющих друг друга этапа. Сначала экологи комбината подготовили пакет документов в электронном виде, а сотрудники ведомства получили удаленный доступ к объектам предприятия через мобильное приложение «Инспектор». Это позволило предварительно осмотреть территорию ЦБК и изучить работу цеха биологической очистки в режиме реального времени. Вторым этапом стал детальный выездной осмотр. Специалисты Росрыболовства лично посетили промплощадку, прошли по всей технологической цепочке очистных сооружений и сверили документацию с фактическим состоянием оборудования. Директор по экологии Кондопожского ЦБК Станислав Банзин отметил, что использование новых цифровых инструментов делает надзор более оперативным и прозрачным. По его словам, инспекторы получили исчерпывающую информацию о работе очистных систем, что подтвердило высокую эффективность экологической политики комбината. Кондопожский ЦБК сохраняет статус одного из самых ответственных производств в отрасли. Еще в 2019 году предприятие первым в российской целлюлозно-бумажной промышленности получило комплексное экологическое разрешение. Сегодня комбинат не только остается крупнейшим экспортером газетной бумаги, но и продолжает внедрять современные стандарты защиты окружающей среды.

Главная цель объединения – развитие мебельной отрасли, формирование новых кооперационных цепочек и укрепление партнёрства между производителями мебели и комплектующих. На данный момент в него вошли шесть профильных предприятий Ульяновской и Самарской областей: ООО «Волжская мебельная мануфактура», ООО «Симбирск-Инвест», ООО «Новые мебельные технологии» (г. Тольятти), ООО «Учебно-научно-производственный комплекс «ЛЕС» (г. Инза), ООО «СДК-Инза» (г. Инза) и ООО «Симбирский мебельный кластер» (г. Ульяновск). «Создание Волжского мебельного кластера – важный шаг для системного развития отрасли в регионе. Объединение предприятий позволит не только нарастить выпуск готовой мебели, но и освоить производство широкого перечня критически важных компонентов: обивочной ткани, фурнитуры, искусственного ротанга, запасных частей для оборудования. Это снизит зависимость от внешних поставок и откроет новые рынки сбыта. Мы как специализированная организация будем помогать участникам кластера получать меры господдержки, выстраивать кооперацию с другими регионами и развивать импортозамещение в мебельной промышленности», – отметил генеральный директор Центра развития промышленности региона Сергей Носков. Первое общее собрание участников «Волжского мебельного кластера» состоялось на площадке Центра развития промышленности Ульяновской области. Здесь же было подписано «Соглашение об участии в промышленной деятельности промышленного кластера», которое закрепляет обязательства сторон и определяет направления совместной работы. Новый кластер ориентирован не только на выпуск конечной продукции, но и на создание полной производственной цепочки: от материалов и комплектующих до готовых изделий. В планах – активное взаимодействие с предприятиями других регионов для расширения номенклатуры и увеличения числа участников. Напомним, на данный момент в регионе уже успешно действуют автомобильный и станкостроительный промышленные кластеры Ульяновской области.

Завод «Ламбумиз» запустил производство промышленных партий асептической упаковки «АСЕПТИК БЭЙС» 1 л без отверстия под крышку — аналога Brik Base 1L, сообщает пресс-служба компании. Упаковка предназначена для молочной продукции и соков в рулонном формате. Она изготовлена из сырья локального производства. Качество на уровне европейских аналогов, отметили в «Ламбумиз». «Упаковка уже успешно прошла испытания у наших клиентов и потенциальных заказчиков. И начато производство промышленных партий», - сообщили в компании. Завод «Ламбумиз» также активно тестирует новый формат Слим.   Справка БумПром.ру: Компания «Ламбумиз» является крупнейшим российским производителем картонной упаковки для молока и молочной продукции. Предприятие по производству упаковки было основано в 1972 году в Москве под названием «Московский завод ламинированной бумаги и полимерных изделий» («Мосламбумиз»). Предприятие известно производством популярных треугольных пакетов для молока. В октябре 2024 года ПАО «Ламбумиз» провело IPO на Московской бирже, в ходе которого привлекло 0,8 млрд рублей. Инвесторам были предложены акции допэмиссии по цене 425 рублей за штуку. Основная цель привлечения средств - реализация стратегии развития, в том числе строительство дополнительного производственного комплекса площадью свыше 14 тыс. кв. м. В 2024 году компания произвела 968,7 т ламинированного картона, что в 1,7 раза больше, чем в 2023 году. Производство упаковки Gable Top в 2024 году составило более 406,6 млн шт., что на 13,5% больше по сравнению с показателем 2023 года (358,4 млн шт.). Одноразовой картонной продукции выпущено 37,6 млн шт. (на 5,1% больше). Выручка по РСБУ в 2024 году составила 2,75 млрд рублей, что на 7,1% больше, чем годом ранее, валовая прибыль выросла на 17%, до 840 млн рублей, EBITDA - на 4,4%, до 510,3 млн рублей. Бенефициаром компании является Александр Абалаков.

АО «Пигмент» по итогам 2025 года увеличило выпуск оптических отбеливателей для синтетических моющих средств и целлюлозно-бумажной промышленности на 15%, сообщает компания на своей странице в социальной сети «ВКонтакте». Компания добилась таких результатов за счет активной политики импортозамещения, а также за счет роста спроса на оптические отбеливатели со стороны ведущих российских компаний, которые учитывают современные тенденции по применению в производстве стиральных порошков и бумажной продукции только безопасных химических компонентов. АО «Пигмент» - единственный отечественный производитель оптических отбеливателей, продукция выпускается под торговой маркой «Белофор». Марка широко известна среди предприятий целлюлозно-бумажного комплекса (ЦБК) и синтетически моющих средств (СМС) России и зарубежья. Отличительными особенностями производства оптического отбеливателя для ЦБК и СМС является обеспечение безопасности для потребителя. Они используются в соответствии с отраслевыми стандартами и требованиями, включая требования к продукции для бытового и промышленного применения. Производство оптических отбеливателей на предприятии было освоено более 45 лет назад. За эти десятилетия производственный процесс многократно модернизировался: реконструировались технологические схемы, большая работа проводилась по улучшению потребительских свойств продукта, в том числе по экологичности производства и расширению ассортимента. В последние годы были внедрены современные технологии производства оптических отбеливателей ведущих европейских фирм. Это позволило привести процесс получения «Белофоров» к мировым стандартам и тем самым значительно увеличить производительность существующей схемы и усилить конкурентоспособность «Белофора» на рынке. Многолетние научные исследования и строгие международные регламенты подтверждают: эти компоненты безопасны для здоровья человека и окружающей среды.   Справка БумПром.ру: АО «Пигмент» производит химическую продукцию, представленную на рынках России, ближнего и дальнего зарубежья под торговой маркой КРАТА. В ассортименте компании около 400 видов продукции для строительной, лакокрасочной, текстильной, целлюлозно-бумажной, полиграфической, деревообрабатывающей, нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей, химической промышленности; для производства товаров бытовой химии, сельского хозяйства. Интегрированная система менеджмента качества, экологии, профессионального здоровья и безопасности сертифицирована и признана соответствующей стандартам ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018 в области разработки и производства акриловых эмульсий, дисперсий ПВА и клеев на их основе, добавок к бетонам, смол, добавок к бензинам, ЛКМ, лаков для производства лакокрасочных материалов, сульфаминовой кислоты, оптических отбеливателей, красителей органических (в том числе пигментов).

Растворители для химчистки: почему перхлорэтилен остаётся стандартом отрасли Растворители в химчистке – это специальные жидкости, которыми очищают одежду и ткани без воды. На протяжении десятилетий перхлорэтилен (тетрахлорэтилен) остаётся основным растворителем химчисток во всём мире. Несмотря на появление новых технологий и более «экологических» альтернатив, именно перхлорэтилен по-прежнему считается стандартом отрасли. В чём причина такой устойчивости? Рассмотрим свойства перхлорэтилена, историю его применения, сравним с другими растворителями, а также проанализируем его преимущества и недостатки, чтобы понять, почему этот растворитель до сих пор доминирует в химчистке. Свойства перхлорэтилена Перхлорэтилен (ПЭХ) – хлорорганический растворитель, бесцветная жидкость с резким эфирным запахом. Его формула C₂Cl₄; вещество практически не смешивается с водой, но отлично растворяет жиры, масла и многие органические загрязнения. Ключевые свойства, делающие ПЭХ идеальным для химчистки: Высокая плотность и эффективность. Плотность перхлорэтилена ~1,62 г/см³ (в 1,6–1,7 раза тяжелее воды). Благодаря этому он глубоко проникает в волокна и вытесняет загрязнения. По растворяющей способности перхлорэтилен заметно превосходит другие растворители: при удалении жировых пятен его эффективность достигает ~99%, оставляя конкурентов далеко позади. Негорючесть и стабильность. В отличие от нефтяных (углеводородных) растворителей, перхлорэтилен не воспламеняется. Температура кипения ~121 °C, при этом отсутствует температура вспышки. Это важнейшее свойство для безопасности: с ПЭХ практически нет риска пожара и нет необходимости во взрывозащищённом оборудовании. Растворитель также химически стабилен. Он может многократно использоваться – отработанный раствор легко очищается перегонкой. Умеренная температура кипения позволяет проводить дистилляцию без вакуума, что экономит энергию и упрощает обслуживание. Бережное воздействие на ткани. ПЭХ – неполярная жидкость, поэтому не вызывает набухания и усадки волокон, как вода. Он бережно относится к большинству материалов и красителей: деликатные ткани (шёлк, шерсть, вискоза) переносят чистку в ПЭХ без потери размера и цвета. Ранние растворители (например, трихлорэтилен) повреждали некоторые красители – перхлорэтилен этой проблемы лишён. Быстрое высыхание. Перхлорэтилен достаточно летуч. Высокая плотность означает, что при отжиме растворитель легко отделяется от ткани, а благодаря летучести он быстро испаряется при сушке. В результате цикл химчистки на ПЭХ, как правило, короче, чем на альтернативных растворителях, поскольку большая часть растворителя оперативно удаляется из изделий и возвращается в оборот. Однако перхлорэтилен имеет и отрицательные свойства. У него резкий запах, а главное – он токсичен для человека и окружающей среды. При вдыхании паров ПЭХ возникают кашель и головокружение; длительное воздействие чревато серьёзными отравлениями и поражением внутренних органов. Поэтому применять перхлорэтилен можно только в профессиональных закрытых машинах с хорошей вентиляцией. Подробнее о рисках и мерах безопасности – ниже, в разделе недостатков. История применения перхлорэтилена в химчистке Метод сухой химической чистки одежды зародился в XIX веке. Первые химчистки использовали легковоспламеняющиеся нефтяные растворители – керосин, бензин, скипидар. Несмотря на очищающие свойства, эти жидкости были крайне пожароопасны, и возгорания в прачечных происходили нередко. В начале XX века начался поиск более безопасных альтернатив. Одним из первых негорючих средств стал четырёххлористый углерод (тетрахлорметан), затем трихлорэтилен. Они применялись для выведения пятен и чистки, но имели недостатки: например, трихлорэтилен плохо взаимодействовал с некоторыми красителями, а тетрахлорметан оказался сильным ядом. Появление перхлорэтилена ознаменовало новый этап. В начале 1930-х химчистки начали испытывать перхлорэтилен; к 1934–1935 годам появились первые машины, рассчитанные на этот растворитель. ПЭХ быстро зарекомендовал себя как «идеальный» растворитель: негорючий, мощный и безопасный для большинства тканей. К середине XX века (1940–1950-е годы) он практически вытеснил предыдущие средства. Например, в США нефтяные растворители доминировали до 1950-х, но затем были полностью заменены более безопасным перхлорэтиленом. Сейчас около 60% всего производимого тетрахлорэтилена расходуется именно на нужды химчисток – это подчёркивает его ведущую роль в отрасли. В последующие десятилетия технологии химчистки развивались вокруг перхлорэтилена. Производители оборудования совершенствовали замкнутые системы очистки, минимизируя испарения растворителя. Перхлорэтилен фактически служил эталоном эффективности: любые новые технологии чистки неизменно сравнивались с ним. Однако к концу XX века выявились скрытые проблемы «идеального» растворителя. Исследования 1970–1980-х показали токсичность и вероятную канцерогенность ПЭХ, а в 1990-х в разных странах ужесточились санитарные нормы (ПДК) и требования к утилизации отходов. Современные тенденции. С 2000-х годов индустрия химчистки активно ищет более безопасные решения. В ряде регионов вводятся прямые ограничения на использование перхлорэтилена. Например, в Калифорнии (США) с 2008 года запрещены новые машины на ПЭХ, а полный отказ от него запланирован к 2023 году. В Европейском союзе строгие экологические стандарты и налоги стимулируют переход на альтернативы (силиконовые растворители, аквачистку и др.). Поэтому на Западе доля «зелёных» растворителей заметно выросла, а в странах с мягким регулированием, включая Россию, ПЭХ по-прежнему наиболее распространён – во многом благодаря низкой стоимости и отработанной технологии. Одни предприятия уже инвестируют в новые методы, другие продолжают работать на проверенном ПЭХ, пока это разрешено и экономически оправдано. Сравнение с альтернативными растворителями Какие альтернативы существуют у перхлорэтилена и почему они до сих пор не вытеснили «старый» растворитель? Рассмотрим основные технологии химчистки, их преимущества и недостатки по сравнению с ПЭХ. Перхлорэтилен (ПЭХ) Это традиционный растворитель, который десятилетиями используется в химчистке и до сих пор остаётся одним из самых эффективных. К его главным преимуществам относится очень высокая чистящая способность: он растворяет широкий спектр загрязнений, включая сложные жиры и масла. Кроме того, ПЭХ негорючий, что снижает риск пожара при работе с оборудованием. Растворитель химически стабилен, поэтому его можно многократно использовать после перегонки. Ещё одно преимущество — относительно быстрая сушка вещей благодаря высокой плотности и летучести вещества. Однако у ПЭХ есть и серьёзные недостатки. Он токсичен для человека, поэтому требует герметичного оборудования и эффективной вентиляции. Растворитель имеет резкий запах, который иногда может оставаться на одежде без дополнительного проветривания. Кроме того, отходы химчистки (шлам и использованные фильтры) относятся к опасным и требуют специальной утилизации. Углеводородные растворители (KWL) Это более мягкая альтернатива перхлорэтилену, которая применяется во многих современных химчистках. Такие растворители менее токсичны и не считаются канцерогенными по сравнению с ПЭХ. Они более бережно воздействуют на ткани: не растворяют пластики, меньше влияют на красители и подходят для деликатных материалов. Кроме того, они хорошо очищают жировые загрязнения и часто используются при чистке изделий из кожи и меха, так как не пересушивают кожу. Главный недостаток — горючесть, поэтому оборудование должно быть взрывозащищённым. Также у углеводородных растворителей более высокая температура кипения, из-за чего вещи сохнут дольше. При этом их чистящая способность ниже, чем у ПЭХ, поэтому сложные пятна могут удаляться хуже. Силиконовые растворители (например, D5) Силиконовые технологии считаются одной из самых экологичных альтернатив традиционной химчистке. Они практически нетоксичны для персонала и безопаснее для окружающей среды. Растворитель не имеет выраженного запаха, поэтому одежда после чистки не пахнет химикатами. Также силикон очень деликатен: он не повреждает декоративные элементы, фурнитуру и пластиковые детали на одежде. При этом силиконовые растворители имеют и ряд ограничений. Они сохнут медленно из-за очень высокой температуры кипения (около 210 °C). Кроме того, хуже справляются со стойкими жировыми загрязнениями, поэтому часто требуют применения специальных усилителей. К тому же сам растворитель и оборудование для него стоят довольно дорого. Модифицированные спирты (Solvon K4, Sensene) Это современные растворители, разработанные как более экологичная альтернатива традиционным химическим средствам. По эффективности очистки они близки к перхлорэтилену и способны удалять многие сложные загрязнения. При этом они не содержат хлора, биоразлагаемы и дают меньше вредных выбросов. Также такие растворители бережно воздействуют на ткани: не обесцвечивают красители и помогают сохранять мягкость материала. Однако у этой технологии есть свои минусы. Растворители горючи (температура вспышки около 60 °C), поэтому требуют осторожности и специального оборудования. Кроме того, сама технология довольно дорогая: дорого стоит как растворитель, так и машины для работы с ним. Некоторые составы также имеют собственный запах, который менее нейтрален по сравнению с силиконовыми системами. Чистка CO₂ (углекислотой) Это одна из самых экологичных технологий химчистки. При использовании углекислоты практически отсутствует токсичность и не образуются химические отходы. Метод негорючий и безопасен для окружающей среды. Он подходит для большинства тканей и не оставляет запаха или следов на одежде. Однако технология применяется редко из-за высокой стоимости оборудования: установки для работы с CO₂ сложные и дорогие. Кроме того, в некоторых случаях метод может уступать традиционным растворителям в удалении очень сильных или въевшихся загрязнений. Примечание: Отдельно развивается технология аквачистки (Wet Cleaning) – экологичной деликатной стирки в воде. Она позволяет очищать часть изделий без использования органических растворителей. Однако полностью вытеснить ПЭХ аквачистка пока не может: она требует специального оборудования, высококвалифицированного персонала и подходит не для всех типов тканей. Из сравнения видно, что ни одна альтернатива не лишена недостатков. Углеводородные растворители и новые синтетические составы близки к ПЭХ по эффективности, но связаны с пожароопасностью или высокой ценой. Силиконовое средство крайне безопасно, но уступает по способности удалять трудные пятна. Углекислотная чистка экологична, но требует дорогого оборудования. Поэтому перхлорэтилен продолжает оставаться эталоном: он обеспечивает оптимальный баланс качества чистки, скорости и экономичности процесса (при условии соблюдения мер безопасности). Преимущества перхлорэтилена Почему же, несмотря на риски, профессионалы ценят перхлорэтилен? Главные преимущества ПЭХ как растворителя для химчистки: Максимальная эффективность очистки. Перхлорэтилен способен растворять самые разные виды загрязнений – от жиров и масел до пигментных пятен. По суммарной «чистящей силе» он превосходит любые другие жидкие растворители. Это означает меньше повторных чисток и высокое качество результата даже на сильно загрязнённых вещах. Отсутствие горючести. Для химчистки огромный плюс, что ПЭХ не воспламеняется. С ним практически исключён риск пожара или взрыва, что упрощает технологию и повышает безопасность. Машины под ПЭХ не требуют взрывозащищённого исполнения, а перегонка растворителя возможна при атмосферном давлении – всё это облегчает эксплуатацию и снижает энергозатраты. Быстрый и экономичный процесс. Высокая плотность и летучесть ПЭХ ускоряют цикл чистки: растворитель легко удаляется при отжиме, а одежда быстро сохнет. Большая часть растворителя (до ~99%) возвращается и используется снова, снижая расход и стоимость процесса. Универсальность. ПЭХ подходит для чистки изделий из самых разных материалов: от хлопка и шерсти до синтетики и некоторых видов кожи. Он не деформирует ткань и не вызывает усадки, поэтому безопасен для костюмов, пальто, вечерних платьев – тех вещей, которые нельзя просто постирать. Благодаря десятилетиям опыта с ПЭХ, разработаны оптимальные режимы и добавки, что позволяет получать предсказуемый результат. Доступность и инфраструктура. Перхлорэтилен относительно недорог, а его поставки стабильны. Большинство производителей оборудования предлагают машины именно под ПЭХ, сервис и расходные материалы широко доступны. У многих химчисток уже стоят окупленные перхлорэтиленовые машины, поэтому продолжать их использовать дешевле, чем переходить на новую технологию. Этот фактор тоже поддерживает позиции ПЭХ. Недостатки и риски применения ПЭХ Конечно, широкое использование перхлорэтилена не означает, что он идеален. Есть серьёзные недостатки, которые стимулируют поиск замены этому растворителю: Токсичность для здоровья. ПЭХ – опасное химическое вещество. Его пары раздражают дыхательные пути, вызывают головокружение и тошноту. Хроническое воздействие связывают с поражением внутренних органов (печени, нервной системы) и классифицируется как вероятный канцероген. Поэтому персонал химчисток обязан строго соблюдать технику безопасности: работать в проветриваемых помещениях, использовать герметичное оборудование, регулярно контролировать концентрацию паров. Клиенты не должны подвергаться воздействию паров растворителя. Экологические проблемы. Попадая в окружающую среду, перхлорэтилен очень стойко сохраняется. При утечках он может годами отравлять грунт и грунтовые воды. Старые предприятия нередко оставляли после себя локальное загрязнение почвы. Органы экологического надзора требуют строгого контроля выбросов и безопасной утилизации отходов ПЭХ, что увеличивает расходы бизнеса (фильтры, спецконтейнеры, вывоз шлама и др.). Резкий запах и остатки. ПЭХ обладает сильным запахом, ощутимым даже при малых концентрациях. После химчистки вещи могут сохранять характерный «запах растворителя», что неприятно для клиентов. Современные машины сводят остаточное содержание ПЭХ к минимуму, но полностью избежать запаха сложно – приходится дополнительно проветривать изделия и применять дезодорирующие средства. Ограничения по видам изделий. Не все вещи можно чистить в перхлорэтилене. Натуральная кожа и замша могут грубеть (ПЭХ вымывает из них жиры). Клеевые декоры и некоторые пластмассы (пайетки, стразы, поролон, резина) растворитель тоже способен повреждать. Таким изделиям подбирают другой метод чистки либо особо щадящий режим в ПЭХ с предварительным тестированием. Регуляторные и экономические риски. Ужесточение нормативов в отношении ПЭХ влечёт дополнительные издержки: требуются современные фильтры, системы очистки воздуха, либо переход на иные технологии. В некоторых странах уже установлен срок полного запрета перхлорэтилена в химчистке. Это создаёт риск для владельцев: вложения в новое оборудование на ПЭХ могут не окупиться, если его эксплуатацию запретят раньше времени. По мере удешевления и совершенствования альтернатив конкурентоспособность ПЭХ будет снижаться. Заключение Перхлорэтилен по сей день остаётся опорой индустрии химчистки, предлагая уникальное сочетание эффективности, удобства и проверенной технологии. Ни один другой растворитель пока не обеспечил столь же универсального и надёжного результата при сопоставимых затратах. Тем не менее, минусы ПЭХ – вред для здоровья, экологические риски, жёсткое регулирование – становятся всё более ощутимыми. Отрасль постепенно движется к более безопасным методам, особенно там, где того требуют законы. Возможно, в ближайшие годы стандарты изменятся, и «стандарт отрасли» будет пересмотрен. Но на сегодняшний день перхлорэтилен продолжает уверенно держать позиции, оставаясь эталоном, с которым сравнивают все новые разработки отрасли. В конечном счёте, предприятия химчистки сами решают, оставаться ли на проверенной классике или внедрять инновации ради долгосрочной устойчивости бизнеса.  

Indorama Ventures сообщила, что заключила партнерское соглашение с компаниями Nigerian Breweries и Genesis Power & Energy Solutions о строительстве в Лагосе (Нигерия) одного из крупнейших в Африке предприятий по переработке полиэтилентерефталата (ПЭТ) мощностью 45 тыс. тонн в год. Запуск производства запланирован на первую половину 2027 года. Финансовые и другие подробности в компании не раскрыли. Как указано в заявлении, при успешной реализации проекта, партнеры построят еще несколько заводов по производству рекомбинантного полиэтилентерефталата (ПЭТФ). Помимо промышленных инвестиций, ожидается, что проект будет способствовать достижению более широких экологических и социально-экономических целей за счет увеличения сбора ПЭТ, предотвращения попадания пластиковых отходов на свалки и взаимодействия с местными сообществами для продвижения передовых методов сбора и переработки отходов. Ранее международный производитель и переработчик пластика продал свое ирландское подразделение Wellman International. Покупателем выступила лондонская компания Universal Green. 

Предприятия химической промышленности России получили в 2025 году сальдированную прибыль (прибыль минус убыток) в размере 1514 млрд руб. Согласно данным официальной статистики, это на 51% больше чем годом ранее. Прибыль в производстве лекарственных препаратов выросла на 34,4%, до 354 млрд руб. Эти результаты гораздо выше, чем в целом в обрабатывающей промышленности, где сальдированная прибыль сократилась на 3,9%, до 27,1 трлн руб. Среди отраслей, оказавшихся в минусе, “Росстат” отмечает и производство резиновых и пластмассовых изделий. Здесь сальдированная прибыль сократилась на 31,1%, до 124,6 млрд руб. Напомним, выпуск изделий из пластмасс в 2025 году сократился на 6,7%. Худшие результаты показали производства шин и полимерных труб.

"Татнефть" в 2026 году продала все доли в своих шинных компаниях и других дочерних предприятиях. Сумма сделки, рассчитанная с учетом дисконтированных денежных потоков, составила 26,3 млрд руб., говорится в консолидированной отчетности нефтяной компании. Покупателем выступило общество, находящееся под контролем государства. Сделки были заключены с условием рассрочки платежей. Как отмечено в отчетности, балансовая стоимость выбывших чистых активов, с учетом необходимых корректировок, составляет предварительно 83,1 млрд руб. Ранее сообщалось, что новым юридическим владельцем завода Ikon Tyres во Всеволожске стал "Татнефтехиминвест-холдинг". Основным владельцем холдинга, как и "Татнефти", является правительство Республики Татарстан.

I. Производство  Согласно статистическим данным, с января по декабрь 2025 года национальный объем производства бумаги и картона составил 164,054 млн тонн, что на 2,9% больше, чем годом ранее. При этом производство провинции Гуандун составило 23,8523 млн тонн, что на 9,9% меньше, чем годом ранее, и составляет 14,5% от общего национального объема, занимая второе место.  II. Операционная выручка  За первые 12 месяцев 2025 года общая выручка от производства бумаги и картона в Китае достигла 1 418,67 млрд юаней, что на 2,6% меньше, чем годом ранее. При этом выручка провинции Гуандун составила 239,718 млрд юаней, что на 7% меньше, чем годом ранее, и составляет 16,9% от общенационального показателя.  III. Общая прибыль  В первые 12 месяцев 2025 года общая прибыль от производства бумаги и картона в Китае составила 44,3 млрд юаней, что на 13,6% меньше, чем годом ранее. При этом общая прибыль провинции Гуандун составила 3,367 млрд юаней, что на 35,7% меньше, чем годом ранее, и составляет 7,6% от общенационального показателя.  IV. Другие экономические показатели  С января по декабрь 2025 года совокупная добавленная стоимость отрасли по производству бумаги и картона в провинции Гуандун снизилась на 4,9% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а совокупная стоимость реализованной продукции составила 234,801 млрд юаней, что на 7,1% меньше, чем годом ранее.

Марбумкомбинат активно продолжает инвестиционную программу развития производства. В 2024 году был запущен масштабный стратегический проект по строительству нового и современного комплекса окорки и рубки древесины. — Износ существующего оборудования окорки и рубки потребовал кардинального решения — приобретения полностью новой линии, — говорит заместитель главного инженера по развитию производства Павел Владимирович Тимофеев. — Рассматривали вариант уже бывшей в использовании линии производства «ANDRITZ», которая в 2008 году была запущена на Соломбальском ЦБК в Архангельске. После гарантийных испытаний ее остановили и законсервировали. Для группы технических специалистов была организована командировка в Архангельск, чтобы оценить состояние линии. На тот момент она порядка 16-ти лет находилась в законсервированном состоянии, соответственно, многие ключевые узлы, особенно электроника и система управления, нуждались в замене. В итоге отказались от ее покупки. Этот вывод направил специалистов на поиск нового производителя. Был организован выезд технической команды в Китай, где побывали на пяти производственных площадках, изготавливающих подобное оборудование. Результат поездки — контракт на поставку современного комплекса. — На данный момент линия полностью изготовлена. Идет поставка в нашу сторону, — рассказывает П.В.Тимофеев. — Это современная технология окорки на базе ротобаркеров австрийской компании «ANDRITZ» и горизонтальная рубительная машина, которая полностью позволяет нам отказаться от распиловки баланса. До сих пор мы не могли перерабатывать шестиметровый баланс без распилки, а новая линия нам это позволит. Мы уже не будем терять древесину в виде опила. По расчетам экономического отдела это даст существенную годовую экономию сырья. Также ожидаем улучшения качества щепы, что должным образом скажется на качестве готовой продукции. Параллельно с поставкой оборудования полным ходом идут строительные работы по возведению нового цеха со всей технологической инфраструктурой. На сегодняшний день проделан уже большой объем работы специалистами комбината и подрядными организациями. В данный момент уже возведен технологический цех, подведены инженерные коммуникации, ведется подготовка фундаментов под оборудование и ряд других сопутствующих работ. Всю проектно-техническую документацию выполнила компания INPRO Enginering&Consalting. Основной поставщик оборудования — компания «А-Технолоджи». Весь монтаж и ввод в эксплуатацию будут проводиться под шеф-надзором ее специалистов и инженеров завода-изготовителя из КНР. Со слов Павла Владимировича, предварительно, с июня по сентябрь 2026 года начнется запуск нового цеха — будут произведены пусконаладочные работы, гарантийные испытания и пуск оборудования в эксплуатацию. Этот проект — не просто обновление мощностей, а технологический задел для повышения эффективности предприятия на долгие годы вперед. Марбумкомбинат активно продолжает инвестиционную программу развития производства. В 2024 году был запущен масштабный стратегический проект по строительству нового и современного комплекса окорки и рубки древесины. — Износ существующего оборудования окорки и рубки потребовал кардинального решения — приобретения полностью новой линии, — говорит заместитель главного инженера по развитию производства Павел Владимирович Тимофеев. — Рассматривали вариант уже бывшей в использовании линии производства «ANDRITZ», которая в 2008 году была запущена на Соломбальском ЦБК в Архангельске. После гарантийных испытаний ее остановили и законсервировали. Для группы технических специалистов была организована командировка в Архангельск, чтобы оценить состояние линии. На тот момент она порядка 16-ти лет находилась в законсервированном состоянии, соответственно, многие ключевые узлы, особенно электроника и система управления, нуждались в замене. В итоге отказались от ее покупки. Этот вывод направил специалистов на поиск нового производителя. Был организован выезд технической команды в Китай, где побывали на пяти производственных площадках, изготавливающих подобное оборудование. Результат поездки — контракт на поставку современного комплекса. — На данный момент линия полностью изготовлена. Идет поставка в нашу сторону, — рассказывает П.В.Тимофеев. — Это современная технология окорки на базе ротобаркеров австрийской компании «ANDRITZ» и горизонтальная рубительная машина, которая полностью позволяет нам отказаться от распиловки баланса. До сих пор мы не могли перерабатывать шестиметровый баланс без распилки, а новая линия нам это позволит. Мы уже не будем терять древесину в виде опила. По расчетам экономического отдела это даст существенную годовую экономию сырья. Также ожидаем улучшения качества щепы, что должным образом скажется на качестве готовой продукции. Параллельно с поставкой оборудования полным ходом идут строительные работы по возведению нового цеха со всей технологической инфраструктурой. На сегодняшний день проделан уже большой объем работы специалистами комбината и подрядными организациями. В данный момент уже возведен технологический цех, подведены инженерные коммуникации, ведется подготовка фундаментов под оборудование и ряд других сопутствующих работ. Всю проектно-техническую документацию выполнила компания INPRO Enginering&Consalting. Основной поставщик оборудования — компания «А-Технолоджи». Весь монтаж и ввод в эксплуатацию будут проводиться под шеф-надзором ее специалистов и инженеров завода-изготовителя из КНР. Со слов Павла Владимировича, предварительно, с июня по сентябрь 2026 года начнется запуск нового цеха — будут произведены пусконаладочные работы, гарантийные испытания и пуск оборудования в эксплуатацию. Этот проект — не просто обновление мощностей, а технологический задел для повышения эффективности предприятия на долгие годы вперед.

Кондопожский ЦБК (КЦБК, входит в Группу компаний Тайга) прошёл проверку Северо-Западного территориального управления Федерального агентства по рыболовству. Инспекторы отдела государственного контроля, надзора и рыбоохраны по Республике Карелия детально изучили инфраструктуру КЦБК, направленную на сохранение водных ресурсов Онежского озера. Обязательный профилактический визит надзорного органа прошёл в феврале в два этапа. По его итогам Кондопожский ЦБК получил документ, подтверждающий соблюдение всех обязательных требований. — Экологическая политика является одним из приоритетных направлений работы Группы компаний Тайга и нашего предприятия. Мы сознательно задаём для себя высокие стандарты и строго соблюдаем требования современного законодательства, — отметил исполнительный директор Кондопожского ЦБК Андрей Реутов. — На первом этапе проверка проводилась в новом для нас формате. Мы заблаговременно направили пакет документов в электронном виде, а часть мероприятий прошла с применением специализированного мобильного приложения «Инспектор». С его помощью сотрудники управления увидели всё необходимое: общий план территории комбината, работу цеха биологической очистки промышленных стоков, ключевые объекты очистных сооружений, — сказал директор по экологии Кондопожского ЦБК Станислав Банзин.  На втором этапе проверки сотрудники карельского отдела лично посетили предприятие. Они осмотрели очистные сооружения, вели фото- и видеофиксацию, а также прошли по всей технологической цепочке очистки промышленных стоков. Затем специалисты детально изучили документацию КЦБК, включающую в том числе данные аккредитованной экологической лаборатории предприятия. Контроль за показателями со стороны КЦБК ведется на постоянной основе. 2026 год объявлен на Кондопожском ЦБК тематическим Годом экологии. В цехе биологической очистки промышленных стоков предприятия запланирован ряд важных мероприятий и параллельно запуск просветительских проектов для сотрудников. Одна из ключевых задач тематического года — подготовка к получению второго комплексного экологического разрешения. Шесть лет назад Кондопожский ЦБК первым среди предприятий целлюлозно-бумажной промышленности России стал обладателем этого документа, объединяющего все природоохранные требования и нормативы в области охраны окружающей среды.

Производитель гофротары и гофрокартона из Ленинградской области «Петрокартон» во второй половине марта текущего проведет предварительное публичное размещение акций (pre-IPO) на площадке MOEX Start, сообщил представитель компании. «Петрокартон» намерен привлечь 300 млн рублей, а вырученные средства направит на первый этап инвестиционной программы 2026 года, включающий расширение производственных мощностей и автоматизацию процессов. Сбор заявок откроется в 20-х числах месяца, а закрытие раунда намечено ориентировочно на конец апреля, что привязано к производственному циклу 2026 года, сказал председатель совета директоров и основной акционер компании «Петрокартон» Валерий Шумилин. По его мнению, инвесторы смогут получить около 15% капитала компании. Pre-money (стоимость компании до привлечения внешних инвестиций) «Петрокартона» установлена на уровне 1,7 млрд рублей, а оценка post-money (стоимость после получения инвестиций) по итогам размещения может составить около 2 млрд рублей, отмечает председатель совета директоров.   Справка БумПром.ру: ООО «Петрокартон» производит гофрокартон и упаковку для нужд пищевой, алкогольной и безалкогольной, химической и других отраслей промышленности и сельского хозяйства. Производство и склад расположены в Ломоносовском районе Ленинградской области. Годовой объем производства составляет более 25 млн кв. м.

В B2B решения не принимают спонтанно. Здесь не работают импульсивные покупки, а цикл сделки может длиться полгода. И чем сложнее продукт, тем выше цена ошибки. Когда собственник или коммерческий директор говорит «я и так знаю свой рынок», он часто путает знание рынка десятилетней давности с текущей ситуацией. Конкуренты меняют условия, уходят старые клиенты, появляются новые ниши. Единственный способ не гадать на кофейной гуще — опираться на полевые данные. Один из рабочих вариантов — обратиться к подрядчику, который уже сталкивался с похожими задачами. Например, в агентстве Just4busy могут не только провести заказать анализ рынка, но и показать примеры того, как данные превращались в рост продаж для других B2B-компаний. Дальше разберем, какие инструменты действительно работают в B2B, а какие только создают иллюзию объективности. Почему данные важнее интуиции в современном B2B Внутренняя экспертиза компании всегда запаздывает. Отдел продаж видит только тех, кто согласился купить, и не видит тех, кто ушел после первого контакта, даже не объяснив причину. Директор общается с узким кругом старых партнеров. Маркетинг смотрит на статистику сайта, но не знает, почему потенциальный клиент закрыл вкладку. Интуиция подводит ровно в тот момент, когда рынок делает поворот. Тот случай, когда крупный игрок теряет долю не потому, что у него плохой продукт, а потому что клиенты перестали видеть ценность в прежних условиях работы. В B2B это происходит незаметно: конкуренты предлагают отсрочку платежа на 45 дней вместо 30, вводят персонального менеджера или упрощают документооборот. Вы этого можете не заметить, пока не потеряете трех крупных клиентов подряд. Практический пример. Компания — поставщик промышленного оборудования считала себя лидером рынка. Продажи падали, но отдел продаж докладывал: «клиенты жмут по цене». Заказали исследование с опросом ушедших клиентов. Выяснилось, что дело не в цене, а в том, что конкурент начал предоставлять тестовый период оборудования с выездом инженера на пусконаладку бесплатно. Внутри компании даже не обсуждали такую опцию, считая её нерентабельной. Через полгода после внедрения аналогичного сервиса доля рынка вернулась. Типичная ошибка. Опираться на мнение «звездных» менеджеров. Продажник, который приносит 40% выручки, часто имеет искаженную картину. Он работает со «своими» клиентами по накатанной, не тратит время на новых, не вникает в изменение их потребностей. Его успех — это успех старых связей, а не индикатор рыночной ситуации. Когда такой продажник уходит, компания внезапно обнаруживает, что рынок уже другой, а выхода на него нет. Ограничения подхода. Данные бесполезны, если вы не готовы их принять. Исследование может показать, что ваш продукт морально устарел, сервис раздражает, а ценовая политика негибкая. Психологически проще объявить исследование «некачественным», чем менять бизнес-процессы. Поэтому первый шаг — договориться с собой, что правда дороже комфорта. Что такое B2B-исследование и какую пользу оно приносит компании B2B-исследование — это не компиляция статей из интернета и не выгрузка данных Росстата. Это сбор первичной информации непосредственно с вашего рынка: от лиц, принимающих решения, от сотрудников компаний-конкурентов, от собственных менеджеров (но с проверкой их слов). Это система, которая позволяет подсветить «слепые зоны» бизнеса. Польза исследования измеряется не толщиной отчета, а количеством принятых на его основе решений. Если отчет лег на полку — деньги потрачены зря. Если после него вы поменяли скрипты, переобучили отдел закупок, открыли новое направление или ушли из убыточного сегмента — исследование окупилось десятикратно. Практический пример. Производитель упаковки для HoReCa заказал сегментацию рынка. Выяснилось, что самый быстрорастущий сегмент — не рестораны, а доставка готовой еды (кухни-фабрики). Компания переориентировала маркетинг на этот сегмент, разработала линейку упаковки для доставки и за полгода нарастила оборот на 35 % в падающем рынке. Внутренняя экспертиза этот сегмент просто не замечала. Сегментация рынка и анализ спроса Сегментация в B2B — это не «крупный, средний, малый». Это разделение по моделям потребления: кто покупает часто, но мало; кто редко, но много; кто чувствителен к цене; кто требует сервиса; кто готов покупать только комплексные решения. Анализ спроса показывает, где сейчас неудовлетворенная потребность, за которую клиент готов платить больше. Типичная ошибка. Путать анализ спроса с анализом продаж. Продажи показывают, что купили. Спрос показывает, что хотели купить, но не купили у вас (купили у конкурента или отложили решение). Для анализа спроса нужно считать не только свои закрытые сделки, но и проигранные тендеры, отложенные контракты, запросы, на которые вы не смогли ответить. Ограничения. Сегментация не работает, если рынок монополизирован одним-двумя игроками. В этом случае сначала нужно смотреть на регулирование отрасли и барьеры входа. Анализ конкурентов бизнеса и оценка брендов Анализ конкурентов в B2B часто сводится к сравнению цен в прайс-листах. Это бессмысленно. Цена — лишь верхушка айсберга. Важно понять: какие условия отсрочки, как построена логистика, как обучают менеджеров, какие возражения они снимают, как выглядит сайт в глазах клиента, какие боли закрывает их продукт, о которых вы даже не догадываетесь. Оценка бренда в B2B — это не про «узнаваемость логотипа», а про репутацию и доверие. С кем клиент готов рискнуть, а кого боится подпускать к тендеру. Это измеряется только через глубинные интервью с ЛПР. Практический пример. Две IT-компании боролись за заказчика с одинаковыми решениями. Проигравшая сторона была уверена, что проиграла по цене. Исследование конкурента показало: заказчик выбрал другую компанию, потому что у них в штате был бывший сотрудник заказчика, который уже знал все внутренние процессы. Внешняя экспертиза, которую нельзя было оценить через прайс. Типичная ошибка. Изучать конкурентов только по открытым источникам. Они там пишут то, что хотят, чтобы вы думали. Реальность вскрывается только полевыми методами: обзвон под видом клиента, посещение стенда на выставке, интервью с их бывшими сотрудниками. Инструменты и методы: от онлайн-опросов до тайного покупателя Универсального метода не существует. То, что работает для FMCG, проваливается в B2B. Здесь бесполезно рассылать тысячу онлайн-опросов и ждать статистически значимой выборки. ЛПР не заполняют анкеты. Им некогда, они не видят в этом выгоды. Поэтому арсенал B2B-исследователя смещен в сторону качественных методов. Выбор метода зависит от задачи. Если нужно проверить гипотезу — достаточно 10–15 глубинных интервью. Если нужно оценить долю рынка — потребуется кабинетное исследование плюс экспертные интервью. Если нужно проверить сервис — запускаем «тайного покупателя». Практический пример. Производитель сложного оборудования хотел понять, почему падает лояльность. Провели CJM-исследование (карта пути клиента). Выяснилось, что основная боль клиента — не в качестве станка, а в простое, когда нужно ждать запчасть три недели. Компания перестроила складские запасы под критически важные узлы. Лояльность выросла без изменения продукта. Глубинные интервью и фокус-группы для работы с ЛПР Глубинное интервью длится от часа до двух. Это не разговор по скрипту, а исследование мотивации. Почему клиент выбрал этого поставщика? Что было самым сложным в принятии решения? Кого он слушал? Кому доверяет? Такие интервью требуют высокой квалификации интервьюера. Он должен быть на равных с директором или владельцем бизнеса, иначе интервью превратится в формальную отписку. Фокус-группы в B2B проводить сложно. Собрать в одном месте пять конкурентов или директоров разных компаний — задача почти невыполнимая. Поэтому фокус-группы часто заменяют серией индивидуальных интервью или экспертными панелями. Типичная ошибка. Проводить интервью с ЛПР как допрос. Если респондент чувствует, что его оценивают или судят, он закрывается и дает социально одобряемые ответы. Интервью должно строиться как диалог равных: «Я столкнулся с такой ситуацией на рынке, как вы думаете, с чем это связано?» Ограничения. Результаты глубинных интервью нельзя экстраполировать на весь рынок. Это не статистика. Это понимание глубинных процессов, мотивов и барьеров. Для цифр нужны количественные методы, но в B2B их применить сложно из-за малой генеральной совокупности. Маркетинговые трекинги и оценка эффективности рекламы В B2B принято считать, что реклама не работает, а работают личные связи. Это миф. Реклама работает, но ее эффект отсрочен. Компания может увидеть баннер сегодня, а позвонить через полгода, когда созреет потребность. Маркетинговые трекинги позволяют оценить, какие каналы приносят лиды, а какие просто сжигают бюджет. Оценка эффективности рекламы в B2B невозможна без закрытия сделок. Если вы считаете конверсию в заявку, но не считаете конверсию в оплату — вы не знаете реальную эффективность. Часто канал дает много «мусорных» заявок от малого бизнеса, который не ваш клиент, и отнимает ресурс отдела продаж. Практический пример. Компания вкладывала 70 % бюджета в контекстную рекламу. Исследование показало, что 90 % крупных сделок приходят из отраслевых мероприятий и личных рекомендаций, а контекст приводит только мелких клиентов с низким чеком. Бюджет перераспределили на участие в выставках и развитие партнерской сети. Рост выручки составил 25 % при том же маркетинговом бюджете. Типичная ошибка. Доверять последнему клику в аналитике. В B2B клиент может зайти на сайт 15 раз с разных устройств, прочитать кучу материалов и в итоге позвонить по телефону. Модели атрибуции должны быть сложнее, чем просто «последний переход». Иначе вы неверно оцените вклад каждого канала. Как заказать исследование рынка: пошаговый алгоритм для руководителя Заказ исследования похож на поход к врачу. Можно сказать «у меня что-то болит, полечите», и получить лечение симптомов. А можно описать, когда болит, после чего, какой характер боли — и получить точный диагноз. Разница в эффективности — десятикратная. Шаг 1. Постановка цели. Цель не может звучать как «провести маркетинговое исследование». Цель звучит как «понять, почему мы теряем долю рынка в сегменте Х» или «оценить спрос на новую услугу У в регионе Z». Чем уже цель, тем точнее метод и дешевле исследование. Шаг 2. Выбор методологии. Если цель — изучить мотивацию клиентов — берем глубинные интервью. Если цель — оценить долю рынка — кабинетное исследование + экспертные опросы. Если цель — проверить работу отдела продаж — тайный покупатель. Не пытайтесь объять необъятное. Исследование «всего и сразу» обычно дает поверхностные результаты. Шаг 3. Поиск подрядчика. Смотрите не на регалии и список клиентов, а на методологов. Кто будет делать лично ваше исследование? Какой опыт у команды в вашей отрасли? Попросите показать примеры гайдов (опросников) из прошлых проектов. Если вам дают пустую форму без наводящих вопросов — бегите. Хороший гайд — это уже половина результата. Шаг 4. Бриф и погружение. На этапе брифа подрядчик должен задавать много вопросов. Если вопросов нет, а сразу говорят цену — вас хотят просто «продать услугу». Хороший подрядчик погружается в бизнес, изучает ваши материалы, спорит с вами о целях. Без этого он не сможет спроектировать качественное исследование. Шаг 5. Приемка результата. Вы должны получить не только графики и таблицы, но и интерпретацию. Что означают эти цифры? Что с ними делать? В отчете должны быть гипотезы и рекомендации. Если вы видите 100 страниц цифр без выводов — исследование не завершено. Практический пример. Компания заказала исследование рынка, чтобы выйти в новый регион. Подрядчик на этапе брифа выяснил, что компания не учитывает специфику местного законодательства и логистические плечи. Вместо стандартного исследования предложили сначала провести экспресс-аудит рисков. Выяснилось, что вход в регион без местного партнера приведет к убыткам из-за сложностей с сертификацией. Компания скорректировала стратегию и пошла через партнерство. Типичная ошибка. Экономить на выборке. В попытке сэкономить компании заказывают 5–7 интервью и пытаются на их основе строить стратегию. Это не исследование, это сбор мнений. Ошибка может стоить дороже, чем полноценное исследование. От данных к действию: как бизнес-аналитика повышает продажи Самый сложный этап — внедрение. Данные есть, отчет на столе, а что дальше? Часто исследование умирает, потому что в компании нет человека, ответственного за изменения. Исследование должно запускать проекты, иначе оно обесценивается. Бизнес-аналитика повышает продажи через изменение четырех вещей: продукта, цены, каналов коммуникации и скриптов продаж. Продукт. Исследование может показать, что клиентам не хватает конкретной опции, услуги, формата упаковки. Добавили опцию — выросли продажи. Цена. Анализ чувствительности к цене показывает, где можно поднять цену без потери клиентов, а где, наоборот, демпинговать бессмысленно. Каналы. Выяснили, что клиенты ищут поставщиков не в Яндексе, а в отраслевых Telegram-каналах. Сместили туда активность — получили лиды. Скрипты. Поняли истинные возражения клиентов. Переписали скрипты. Конверсия в сделку выросла. Практический пример. Производитель стройматериалов выяснил из исследования, что мелкие строительные бригады не покупают напрямую, потому что боятся связываться с НДС и сложным документооборотом. Компания создала отдельное юрлицо на упрощенке с упрощенной логистикой и прайсом «для мелкого опта». Запустили отдельный лендинг. Через год этот сегмент приносил 15 % выручки, хотя раньше считался «неперспективным». Типичная ошибка. Ждать мгновенного эффекта. Исследование не продает само по себе. Продают люди, которые получили новые инструменты. Если менеджеры не обучены работать с новыми данными, они будут работать по-старому. Внедрение требует обучения и контроля. В моей практике был случай, когда компания потратила миллион на исследование, а отдел продаж просто продолжил работать по старым скриптам, потому что руководство не провело обучение. Итог — исследование оказалось бесполезным. Типичные ошибки при заказе B2B-исследований Опытные специалисты тоже попадают в ловушки. Знание этих граблей не гарантирует, что вы на них не наступите, но хотя бы предупредит. Ошибка 1. Исследование для галочки. Когда решение уже принято, а исследование нужно, чтобы его обосновать. В этом случае подрядчик чувствует настрой и «рисует» нужный результат. Деньги потрачены, решение принято, рынок наказывает. Ошибка 2. Исследование без бюджета на изменения. Вы потратили миллион на исследование, оно показало, что нужно перестраивать производство или менять логистику, а денег на это нет. Результат — фрустрация и ненависть к маркетингу. Ошибка 3. Доверие к «экспертам». Часто в B2B вместо исследований обращаются к отраслевым гуру и спрашивают «как рынок?». Эксперт выдает свое мнение, часто ангажированное. Мнение эксперта — не данные. Это просто мнение, даже если эксперт очень известный. Ошибка 4. Игнорирование «тихих» клиентов. Компании любят опрашивать довольных клиентов. Недовольные уже ушли и молчат. Самая ценная информация — от тех, кто отказался, кто ушел к конкуренту, кто даже не стал рассматривать ваше предложение. Достать их сложно, но это самая полезная информация. Практический пример. Банк в корпоративном сегменте регулярно опрашивал клиентов и получал высокие оценки. При этом доля рынка падала. Заказали исследование среди компаний, которые ушли из банка. Выяснилось, что причина массового ухода — не качество обслуживания, а медленный документооборот при открытии счетов. Текущие клиенты об этом молчали, потому что они уже прошли этот этап и забыли о нем. Ушедшие рассказали. Проблему решили изменением регламентов. Ограничения. Ни одно исследование не дает истину в последней инстанции. Оно снижает неопределенность, но не убирает риски полностью. Рынок меняется быстрее, чем пишется отчет. Поэтому исследования нужно делать регулярно, а не раз в пять лет. Заключение B2B-исследования — это не дань моде и не способ загрузить маркетинговый отдел. Это рабочий инструмент снижения рисков. В бизнесе, где цена ошибки измеряется миллионами и многомесячными циклами сделок, опираться на интуицию — непозволительная роскошь. Конкуренты не стоят на месте, потребительский спрос мигрирует, появляются новые технологии и ниши. Компания, которая не вкладывается в объективные данные о рынке и клиентах, обречена реагировать на изменения последней, теряя позиции. Выстроенная система сбора и анализа бизнес-аналитики позволяет не гадать, а знать. Знать, куда двигаться, от каких сегментов отказываться, на чем делать акцент в продажах. И начинается этот путь с первого шага — признания, что внутренней экспертизы недостаточно, и готовности взглянуть на свой бизнес со стороны, глазами рынка.

Страховая компания «Согласие» произвела страховую выплату в размере 55,1 млн рублей предприятию Ростовской области. Выплата связана с утратой урожая озимой пшеницы, погибшей в результате аномальных апрельских заморозков 2025 года. Страховой случай был зарегистрирован по программе сельскохозяйственного страхования с государственной поддержкой. Гибель урожая произошла на полях компании в Тацинском и Белокалитвинском районах Ростовской области. «Основная масса убытков по страхованию урожая, в 2025 году связана с почвенной засухой и заморозками. Годом ранее тенденция была полностью противоположной — в сторону переувлажнения почвы», — комментирует начальник управления урегулирования убытков по сельскохозяйственным рискам «Согласия» Светлана Иванова. — «Наглядным примером служит случай с гибелью урожая яровой пшеницы и гороха в Красноярском крае, по которому мы выплатили пострадавшему предприятию 46,9 млн рублей». Эксперты компании подчеркивают, что современное агрострахование позволяет существенно снизить финансовые потери при неблагоприятных погодных условиях. Специалисты рекомендуют сельхозпроизводителям использовать комплексный подход в стратегии развития, который обязательно должен включать страховую защиту урожая. Ранее «Согласие» уже урегулировало аналогичные убытки в Ростовской области, связанные с погодными аномалиями. В конце 2025 года компания выплатила 42,5 млн рублей предприятию АО «Колос» и 33,7 млн рублей — ООО «Благодатная». В обоих случаях озимые зерновые культуры погибли по схожим причинам — от заморозков и почвенной засухи. Эти примеры подтверждают комплексный характер рисков в агросекторе, где засуху и заморозки могут сменять обильные осадки, что доказывает необходимость постоянной страховой защиты.

Выбор надежного поставщика упаковки — важный этап для любого бизнеса, который занимается производством, логистикой или интернет-торговлей. Качественная упаковка оптом помогает защитить продукцию при транспортировке, снизить потери и создать аккуратный внешний вид товара. Поэтому при выборе компании важно учитывать несколько ключевых факторов. 1. Ассортимент упаковочной продукции Надежный поставщик должен предлагать широкий ассортимент упаковки. Это позволяет закрывать разные задачи бизнеса и закупать упаковочные материалы оптом у одного производителя. В первую очередь стоит обратить внимание на наличие:  • картонных коробок оптом  • гофроупаковки для доставки  • упаковки для маркетплейсов  • упаковки для интернет-магазинов  • различных видов гофрокартона Широкий ассортимент помогает быстро подобрать подходящую картонную упаковку оптом под разные виды товаров и размеры продукции. 2. Контроль качества и собственная лаборатория Качество упаковки напрямую влияет на сохранность товара при перевозке и хранении. Надежные производители проводят регулярные испытания материалов и готовой продукции. Большим преимуществом является наличие собственной лаборатории, где проверяют плотность картона, прочность гофрокартона, устойчивость к нагрузкам и соответствие стандартам. Такой подход позволяет гарантировать стабильное качество гофроупаковки и своевременно контролировать все этапы производства. 3. Цена и преимущества работы с производителем При закупке упаковки оптом важную роль играет стоимость. Как правило, цены у производителя всегда ниже, чем у посредников или перекупщиков. Это связано с отсутствием дополнительных наценок и возможностью гибко формировать условия сотрудничества. Работая напрямую с производителем, бизнес получает:  • более выгодные цены на упаковку оптом  • стабильные поставки продукции  • возможность заказать упаковку нужного размера  • индивидуальные условия для постоянных клиентов 4. Возможность производства упаковки на заказ Многие компании нуждаются в упаковке нестандартных размеров или брендированной таре. Поэтому важно, чтобы поставщик мог предложить:  • коробки на заказ  • производство упаковки под конкретный товар  • разработку конструкций упаковки  • печать логотипа на коробках Индивидуальная упаковка для бизнеса помогает повысить узнаваемость бренда и улучшить внешний вид товара при доставке клиенту. 5. Репутация и опыт компании Перед тем как заказать картонные коробки оптом, стоит обратить внимание на опыт компании и отзывы клиентов. Производители с собственной производственной базой и современным оборудованием обычно обеспечивают более стабильное качество и сроки поставок. Например, компания «Норд-Пак» занимается производством гофрокартона и упаковки, предлагает широкий ассортимент гофроупаковки оптом, контролирует качество продукции и работает напрямую с заказчиками. Это позволяет клиентам получать надежную упаковку по выгодной цене и с гарантией качества. Итог Правильный выбор поставщика — это сочетание качества, цены и надежности. При выборе партнера важно учитывать ассортимент продукции, наличие контроля качества, возможность производства упаковки на заказ и условия оптовых поставок. Сотрудничество напрямую с производителем, таким как Норд-Пак, позволяет получить качественную упаковку оптом, оптимизировать расходы и обеспечить безопасную транспортировку товаров. На нашем сайте Вы узнаете более подробную информацию https://np58.ru/ 

Компания «Норд-Пак», производитель гофроупаковки и гофрокартона, ввела в эксплуатацию первый в России автоматический фанфолд укладчик для укладки бесконечного гофрокартона (Z-картона). Новое оборудование для гофрокартона предназначено для автоматической укладки фанфолд гофрокартона в пачки с заданной геометрией. Укладчик Z-картона обеспечивает высокую скорость работы линии, точность формирования пачки и стабильное качество продукции при массовом производстве гофроупаковки. Внедрение автоматического фанфолд укладчика позволяет оптимизировать процесс укладки гофрокартона, минимизировать ручной труд и снизить влияние человеческого фактора на производстве. Это особенно актуально для предприятий, работающих с большими объемами бесконечного гофрокартона и ориентированных на бесперебойные поставки упаковки. По оценке компании, запуск нового оборудования для производства гофрокартона повысит производительность линии, улучшит геометрию укладки Z-картона и сократит сроки выполнения заказов. Реализация проекта стала частью программы модернизации производства гофроупаковки и развития технологической базы предприятия. Компания «Норд-Пак» продолжает инвестировать в современное оборудование для гофрокартона и укреплять позиции на рынке упаковки, внедряя автоматизированные решения для эффективного производства.

Mitsubishi Chemical Corporation (MCC) подтвердила передачу своего бизнеса по производству акриловых эмульсий, а также операций с синтетическими смолами японскому производителю клеев Konishi. Соглашение заключено 17 февраля 2026 года, полная передача запланирована на 1 декабря 2026 года, сообщает пресс-служба корпорации. В MCC заявили, что решение передать этот бизнес продиктовано необходимостью обеспечить его устойчивый рост и конкурентоспособность. Переход под контроль Konishi должен раскрыть новый синергетический потенциал. Ранее материнская Mitsubishi Chemical Group (MCG) сообщила, что полностью выйдет из бизнеса по производству кокса и углеродных материалов (игольчатого кокса, битумного кокса), который осуществлялся MCC.

Nextchem (входит в группу Maire) через свои дочерние структуры Stamicarbon и KT Tech получила заказы на разработку технологического пакета (PDP) и программного обеспечения, а также поставку критического оборудования для строительства трех крупных комплексов в Западной Африке. Стоимость контрактов составит 485 млн евро ($562,6 млн), рассказали в компании. Первые два предприятия будет производить гранулы карбамида, третье – аммиак и метанол. Все контракты будут основаны на запатентованных технологиях Nextchem. "Это знаковый заказ, который позволяет использовать комплексный опыт компании в цепочках создания стоимости водорода, аммиака, мочевины и метанола. Он укрепляет ее позиции в качестве ведущего технологического партнера для крупных интегрированных промышленных проектов, демонстрируя масштабируемость и взаимодополняемость наших собственных технологий", – указано в сообщении. Ранее сообщалось, что KT Tech построит завод по производству метанола с низким углеродным следом мощностью 2,1 млн тонн в год в Мексике, вблизи города Лос-Мочис. 

"Инжиниринговый химико-технологический центр" ("ИХТЦ") совместно с Томским госуниверситетом завершил создание первой российской установки по производству высокочистого бромида водорода (HBr) чистотой 5N, сообщает пресс-служба центра. Единственная в России установка мощностью 650 кг продукции в год размещена на опытно-промышленной площадке ИХТЦ при ТГУ в Томске. Проект реализован по заказу Минпромторга с общим объемом финансирования 260,5 млн рублей. Ключевые предприятия-потребители уже подтвердили планы по переходу на российское сырье с 2026 года. Ведется работа по заключению рамочных договоров, подтвержден заказ на первые 100 кг продукции в первом полугодии 2026 года. В ноябре 2025 года "ИХТЦ" запустил первое в стране опытное производство органических пероксидов.

Павлово-Посадский Гофрокомбинат (г. Павловский Посад) строит новый склад, чтобы обеспечить стабильные поставки упаковки в торговые сети и для сегмента интернет-торговли, сообщает Главное управление государственного строительного надзора Московской обл. Помещение площадью 5,9 тыс. м2 позволит увеличить запасы гофрокартона почти на 7 тыс. т — с нынешних 12 тыс. т до 19 тыс. т. На складе организуют полноценную логистику: приемку материалов, размещение, хранение и отпуск продукции. Строительная готовность объекта сейчас составляет 18%, выполнены котлован и фундаменты, идет монтаж металлического каркаса здания. Завершить строительство планируют в четвертом квартале 2026 г. Павлово-Посадский Гофрокомбинат входит в десятку крупнейших российских производителей гофрокартона, гофротары и гофроупаковки.

31 марта Metsä Fibre (входит в состав Metsä Group) временно остановит производство целлюлозы на заводе в финском Йоутсено (район городского муниципалитета Лаппеэнранта), сообщает корпоративная пресс-служба. Остановка необходима для корректировки объемов из-за неопределенной ситуацией со спросом на азиатских рынках. Компания примет решение о возобновлении производства исходя из рыночных условий.

В цехе целлюлозы высокого выхода ПЦБК (г. Пермь) заменены редуктор и электродвигатель рубительной машины №2, сообщает корпоративный пресс-центр. Модернизация проведена в рамках системной работы по повышению надежности производственных мощностей. Ключевым этапом стала точная центровка и наладка оборудования — эти операции обеспечивают равномерность нагрузки и закладывают основу для длительной безаварийной работы. В итоге цех перешел к плановой эксплуатации, позволяющей прогнозировать межремонтные интервалы. ПЦБК является одним из крупнейших предприятий гофроупаковочной отрасли России.

Рослесхоз подвел итоги правовой экспертизы отраслевых документов, издаваемых региональными лесными ведомствами в 2025 году. По результатам проверок отменено 67 правовых актов, принятых с нарушениями лесного законодательства. Наибольшее количество нарушений (52 документа) связано с утверждением заключений государственной экспертизы проектов освоения лесов. Кроме того, выявлены системные ошибки при образовании лесных участков. В ряде случаев участки проектировались на основании схемы, а не предусмотренной законом проектной документации. Также зафиксированы факты формирования участков из не смежных лесных кварталов или частей выделов, что противоречит установленным требованиям. Начальник Управления правового обеспечения и использования лесов Рослесхоза Елена Бородавкина прокомментировала итоги проверок: «Рослесхоз тщательно проверяет поступающие в рамках правовой экспертизы региональные отраслевые документы. Правовые акты, изданные с нарушениями лесного законодательства, отменяются. Региональным лесным ведомствам следует внимательнее следить за соответствием своих отраслевых документов положениям действующего законодательства. Это позволит избежать ошибок, и следовательно, отмен правовых актов». Ведомство рекомендовало регионам усилить внутренний контроль за качеством подготовки документов, чтобы минимизировать число нарушений в будущем.

Доставка сборных грузов из Москвы: как объединить товары и сэкономить? Малый и средний бизнес часто сталкивается с ситуацией, когда нужно отправить небольшую партию товара – например, несколько коробок или паллет. Заказывать целую фуру дорого и неэффективно. Выход – сборные грузы. Это когда несколько отправлений разных клиентов объединяются в одном транспортном средстве и следуют по одному маршруту. В этой статье мы расскажем, как работает доставка сборных грузов из Москвы, как сэкономить и избежать ошибок. Что такое сборный груз Сборный груз – это партия, которая занимает не весь объём транспортного средства (фуры, контейнера). Перевозчик собирает грузы от разных отправителей, консолидирует их на своём складе, а затем отправляет одной машиной в пункт назначения. Там грузы распределяются и доставляются получателям. Это позволяет значительно снизить стоимость доставки для каждого клиента. Преимущества сборных перевозок Экономия. Вы платите только за вес/объём вашего груза, а не за всю машину. Регулярность. Отправки по популярным направлениям происходят ежедневно или несколько раз в неделю. Доставка «от двери до двери». Груз могут забрать у вас и привезти получателю. Минимальный объём. Принимаются грузы от 1 кг. Складская обработка. Часто включена в стоимость – взвешивание, маркировка, временное хранение. Как это работает Заявка. Вы оставляете заявку на сайте сборные грузы или звоните менеджеру. Указываете вес, объём, характер груза, адреса забора и доставки. Расчёт стоимости. Менеджер рассчитывает стоимость исходя из тарифов на направление. Забор груза. Курьер забирает груз у вас или вы привозите его на склад консолидации. Консолидация. На складе ваш груз маркируют, взвешивают, объединяют с другими отправлениями. Отправка. Формируется сборная машина, которая отправляется по маршруту. Доставка. В пункте назначения груз разгружают, сортируют и доставляют получателям (или ждут самовывоза). Получение. Получатель забирает груз, подписывает документы. Популярные направления для сборных грузов из Москвы Санкт-Петербург – ежедневно, от 5 руб./кг. Екатеринбург – 2–3 раза в неделю, от 10 руб./кг. Новосибирск – 2 раза в неделю, от 15 руб./кг. Краснодар – 2–3 раза в неделю, от 8 руб./кг. Ростов-на-Дону – 2–3 раза в неделю, от 7 руб./кг. Самара – 2 раза в неделю, от 8 руб./кг. Казань – 2 раза в неделю, от 7 руб./кг. Нижний Новгород – 2–3 раза в неделю, от 5 руб./кг. Воронеж – 2–3 раза в неделю, от 5 руб./кг. Волгоград – 1–2 раза в неделю, от 8 руб./кг. Пример расчёта стоимости Допустим, вам нужно отправить 200 кг груза из Москвы в Екатеринбург. Тариф на сборный груз – 12 руб./кг. Итого стоимость перевозки составит 200 × 12 = 2400 руб. Если бы вы заказывали целую фуру, она стоила бы около 100 000 руб. Экономия очевидна. Что важно учесть при отправке сборных грузов Упаковка. Груз должен быть надёжно упакован, так как он будет перегружаться несколько раз. Маркировка. Каждое место должно быть подписано (отправитель, получатель, номер партии). Сроки. Сборные грузы идут немного дольше, чем выделенная машина, так как требуется время на консолидацию и разгрузку. Ограничения. Не все грузы можно отправить сборными (опасные, негабаритные могут требовать отдельной машины). Страхование. Рекомендуется для ценных грузов. Часто задаваемые вопросы Какой минимальный вес принимается? От 1 кг. Для очень маленьких отправлений может применяться минимальная ставка. Можно ли отправить сборный груз в рефрижераторе? Да, для продуктов есть сборные рефрижераторы, но тариф будет выше. Как отслеживать движение сборного груза? Мы предоставляем трекинг-номер, по которому можно видеть статус груза на сайте. Что делать, если груз повреждён? Необходимо составить акт при получении, мы проведём расследование и при наличии страховки компенсируем ущерб. Заключение Доставка сборных грузов из Москвы – идеальное решение для небольших и средних партий. Это экономично, удобно и надёжно. Наша компания организует сборные перевозки по всей России. Обращайтесь в раздел сборные грузы для консультации и расчёта.

Стеклянная тара — это эстетика, премиальность и качество продукта. Но в логистике стекло требует уважения. Один удар — и партия превращается в убыток. Именно поэтому мы запустили гофрокороба для стеклянной тары на 12 и 24 бутылки — решение, которое защищает не просто бутылки, а ваш бизнес. Наши коробки для стеклянных бутылок изготовлены из прочного гофрокартона (профиль В) и дополнены внутренними перегородками. Такая конструкция обеспечивает надёжную фиксацию и защиту стекла при транспортировке, хранении и складировании. Каждая бутылка размещается в отдельной ячейке — без соприкосновения и риска боя. Это идеальная упаковка для бутылок оптом для производителей напитков, пива, лимонадов, соков, масел, соусов и другой продукции в стеклянной таре. Преимущества наших решений: ✔ надёжная транспортная упаковка для стеклянной тары ✔ защита от повреждений при перевозке ✔ устойчивость к нагрузкам и штабелированию ✔ возможность изготовления под заказ и брендирования Мы производим гофроящики с решёткой для бутылок, которые выдерживают дальние перевозки и интенсивную логистику. Это прочная упаковка для стекла, рассчитанная на реальные нагрузки, а не на красивые обещания. Стекло должно звучать в бокале. А не в кузове при доставке. Если вам нужны гофрокороба для бутылок от производителя — рассчитаем объём, подберём размеры и предложим оптимальное решение под ваш продукт. Наш сайт https://np58.ru/ Наш телефон +7 (800) 700-00-57 Мы всегда рядом!

Нематоды стали настоящей катастрофой для фермеров: к моменту обнаружения вредителей бывает уже слишком поздно. Эти микроскопические паразиты способны уничтожить до 60% урожая, а глобальные потери от их воздействия оцениваются в $157 млрд ежегодно. Syngenta совместно с Vivent Biosignals создали уникальную технологию, позволяющую «прислушиваться» к растениям в режиме реального времени. Это даёт возможность своевременно выявлять атаки нематод и оперативно реагировать на угрозу с помощью эффективных нематицидов. Электрофизиологический метод основан на регистрации электрических сигналов, которые растительные клетки посылают в ответ на изменения окружающей среды. По словам исследователей, это один из самых быстрых механизмов обмена информацией между клетками, тканями и органами растений. Группа учёных под руководством доктора Анке Буххольц и доктора Анджея Куренды провела исследование, в ходе которого: Изучила поведение растений при поражении нематодами Проанализировала реакцию культур на защиту с помощью нематицидов Разработала модель машинного обучения для обработки данных Технология позволяет: Отслеживать уровень стресса растений в реальном времени Оценивать эффективность нематоцидов Контролировать как профилактическое, так и лечебное действие препаратов Применение разработок TYMIRIUM (циклобутрифлурам) — запатентованное действующее вещество Syngenta, обеспечивающее защиту от: Нематод Грибковых заболеваний (Fusarium spp., Macrophomina spp., Streptococcus spp., Sclerotinia spp.) В России в процессе регистрации находится препарат ЭВИДИС с технологией ТИМИРИУМ для защиты картофеля от нематоды. Также технология применяется в новом препарате ВИКТРАТО для защиты семян свёклы, подсолнечника и кукурузы. Партнёры проекта Vivent Biosignals — швейцарская компания, специализирующаяся на: Разработке биосенсоров Анализе сигнальной сети растений Применении искусственного интеллекта в сельском хозяйстве Перспективы развития Новая технология открывает широкие возможности для: Раннего обнаружения вредителей Повышения эффективности защиты растений Создания новых методов борьбы с паразитами Улучшения качества и количества урожая Это прорывное решение может кардинально изменить подход к защите сельскохозяйственных культур и помочь фермерам сохранить урожай от разрушительного воздействия нематод.

Павлово-Посадский Гофрокомбинат (г. Павловский Посад, Московская обл.) начинает модернизацию бумагоделательной машины, сообщает корпоративная пресс-служба. На линии установят современный напорный ящик, обновленное оборудование позволит выровнять профиль полотна, повысить стабильность структуры бумаги, расширить ассортимент. Заранее сформированные запасы обеспечат бесперебойную работу во время остановки машины. Павлово-Посадский Гофрокомбинат входит в десятку крупнейших российских производителей гофрокартона, гофротары и гофроупаковки.

По итогам 2025 г. Группа компаний «Вологодские лесопромышленники» («ВЛП») увеличила объем поставок пиломатериалов в Южную Корею на 10%, сообщает корпоративная пресс-служба. Рост стал результатом системной работы по удержанию позиций на азиатском направлении. «ВЛП» поставляет продукцию в Южную Корею со всех четырех заводов в Вологодской, Ленинградской и Новгородской обл., что позволяет закрывать потребности как массового, так и премиального сегментов. Ключевым направлением остается боковая доска толщиной 28 мм, используемая для производства строительных брусков taruki. Вторым по значимости сектором является упаковка: продукция «ВЛП» — ель и сосна различных сечений — востребована при производстве паллет и обрешетки для экспорта автомобилей, электроники и высокоточного оборудования. «С момента приобретения завода в Малой Вишере в 2023 г. мы не только сохранили действующие контракты, но и значительно расширили клиентскую базу, — говорит директор по продаже продукции лесопильного производства «ВЛП» Евгений Можевикин. — Сегодня около 90% покупателей — это непосредственные производители готовой продукции. В результате к 2025 г. нам удалось заместить часть объемов, ранее занимаемых европейскими гигантами».